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下班前的一幕
快下班的时候，小J收到一份新邮件，打开一看直接傻眼，M经理安排小J写C部门的一项制度。想着M经理从C部门调过来后这近1年做的一些不合理的事，小J再也按耐不住心里的不满，直接走到M经理办公室：“M经理，刚收到邮件，您安排我这边负责编写C部门的制度，这个恐怕我没法完成。C部门的制度编写是C部门的职责，这是完全两个不同专业领域，不是我这块工作的职责范围，我们也不具备这样的专业能力开展这项工作。”
M经理有点心虚，小声的解释说：“这个事是这样的，C部门比较忙……”
小J终于忍不住这一年的委屈和气愤，对M经理说：“M经理，首先这是职责问题，不是谁忙谁不忙的问题。您说C部门忙？每天下班C部门基本准点关办公室门，我们部门没有哪天不加班的。这一年所有跟C部门接口的问题，每次部门经理都会安排您去沟通协调，最终不管合不合理都是落到我们这儿。是，您当了多年的C部门经理，可是现在您在这个部门，我才是您的员工，您是我的上司！”
M经理知道自己理亏，不敢直视小J，说这个事他再另外安排。小J心情沉重地走出经理办公室。
背景介绍
Z公司是10几年前成立的某央企集团下的一个子单位，属于研发技术型公司，按国企体制管理，公司的管理体系比较简单，分高层-中层-基层三层管理。M经理是公司成立时的第一批人员，据说是公司前身办事处的人员，担任公司某核心职能部门C部门经理。M经理性格比较软弱，没有太多主见，说话较为啰嗦没重点，比较怕担责任。在管理C部门的近8年里，部门内工作风格比较随意，计划性相对较弱。每年年底公司评价各部门满意度时，C部门经常排名靠后。
随着Z公司公司规模不断扩大，在公司成立近10年的时候，公司做了一次较大的组织架构及中基层管理人员调整，M经理被调到Y部门担任部门副经理，M经理原来的一位下属升职担任C部门经理。C部门和Y部门的专业跨度大，M经理原为C部门专业出身，对Y部门管理中涉及的技术专业方面了解甚少。据公司传闻，M经理的调整是因为公司管理层已无法忍受其不作为，但国企环境一般不主动炒人，因此选择了相对柔和的处理方式。Y部门在公司是生产管理部门，主要负责公司运营管理3大块重要工作，人员规模并不大，按公司正常配置应该只设置一个部门正经理，并不会设置副经理，对于公司这样的调整，表面上看并不影响Y部门的实际工作推进。
只有让问题真正发生，才有解决问题的机会
M经理调到Y部门的前几个月没有负责实际工作，Y部门的工作仍由正经理整体负责决策，小J和其他两位基层经理仍直接向正经理汇报工作，大家相安无事。小J（基层经理）负责Y部门3大块工作中的一块，是在公司组织架构调整时新成立的科室，小J从零开始建设团队、制度流程并开展工作。
随着小J对新工作领域制度流程的梳理，小J发现跟集团公司规范要求相比，公司在这一领域的管理流程并不完善，其中跟C部门接口的流程存在较为严重的问题，部分职责划分有误和流程不规范导致现有工作开展中，具体提执行流程的生产部门相关同事很多不满，且对公司而言存在较大的审计风险。小J对比了集团规范和公司实际现状，并根据目前实际已经发生的问题，把认为应该进行规范调整的职责和流程问题点整理成方案向部门正经理汇报。部门正经理了解情况后，让小J进一步与C部门经理沟通，推进调整事宜。小J多次找到C部门经理，C部门经理这些流程以前都是M经理在担任C部门经理时管的，并表示目前她没有人手可以做，管不了，让小J自己找M经理说去。小J没办法，只能把沟通情况向正经理汇报，正经理找到C部门经理沟通，结果C部门经理强硬的态度使得两人的沟通无果不欢而散。回来后Y部门正经理找到M经理，考虑M经理在C部门几年的管理经验，安排M经理负责Y部门与C部门接口相关事宜的沟通。从那以后1年多的时间里，Y部门在工作中与C部门接口的相关工作，涉及需要M经理出面与C部门经理沟通协调的事宜，尽管有些工作职责上应属于C部门负责，但结果大部分都会落到Y部门或仍维持问题现状，小J汇报的职责流程问题及调整方案多次汇报也未能推进整改。后续在公司财税检查、内部审计中陆续提出来问题，仍未引起公司重视。
去年集团专项审计中终于发现该问题，并对Z公司进行了审计考核扣分，公司管理层高度重视，小J提出来的这个问题才有了整改的机会，而这距离小J提出问题已经过去了近4年的时间。在这4年里，只因该项工作职责流程设置的不合理，导致该项工作执行效率低又出错率高，具体执行该流程的各生产部门人员一直抗拒和不满，小J科室也夹在C部门和生产部门中间为难。
被延迟的项目……
随着Z公司规模的不断扩大，公司的办公环境已无法满足人员增长要求。前年年底，公司计划扩大办公场地，并将此专项工作指派由Y部门牵头负责。这过程中Y部门部门正经理升职为公司高层副职，随仍兼任Y部门正经理，但分管事项增多，因此将Y部门大部分工作分配由M经理分管。公司新增的专项工作由M经理负责，小J负责该专项工作中的项目建设管理工作，其项目建设需求来源于该专项工作输出的需求和使用方案。
1年多过去了，因专项组需求和使用方案一直没能最终确定，导致小J的项目已出现延迟，小J在每次周例会中不断地提出该问题，却发现迟迟无法推进，对于绝大部分的需求点，M经理一直不给结论和最终的方案。有一次周例会，专项组就其中的过渡方案需求进行讨论，提出了A和B两种方案，但经过现场勘查，发现仅A方案可行，并在该例会上达成一致。结果周例会结束后，M经理在专组中需求子组和项目子组不知情的情况下，直接拿B方案向公司管理层汇报决策，汇报过程中并没有如实说明B方案存在的问题，管理层问了几个疑问点，M经理均回复没有问题，因此最终方案通过决策。专组的需求子组和项目子组（小J分管）在后来的周例会上得知此事后震惊了，并在周例会上再次明确B方案实际无法落地执行，M经理在会上对于大家提出来的问题无法回答，说下来再讨论后就草草结束例会。需求子组分管的经理在去年年底发生过类似的一次情况后，就采取回避的态度，基本上不再参加专项周例会。
小J非常苦恼，因为每次周例会，该明确的需求方案、该解决的问题总是没有结论，一周推一周。从正经理升职后将大部分工作派给M经理分管后的这一年多来，小J一直提醒自己不要越级向正经理汇报，怕引起不必要的误解，甚至让其他人觉得自己上蹿下跳。而今，这无限期的不确定已经严重影响了自己负责管理的项目进度，想想自己背负的年度考核指标，想想下半年新员工报道后没办公位置可用，想想这办公场地迟迟无法投产对公司资源造成的浪费，小J鼓起勇气找了Y部门正经理陈述了此问题。正经理了解完整个过程后，说了一句“太草率了”，便陷入了沉思。小J小心翼翼的请求正经理，说明了汇报此问题只是就事论事，因为B方案会导致后续项目无法执行，并不是对M经理有看法，也希望正经理在跟M经理沟通时，能避免误解。2周后，M经理在周例会上终于明确B方案确实存在问题，因此还要按A方案重新编写汇报材料再次提请公司管理层决策。而那次周例会结束后到现在，时间又过去了两周，M经理还是一直没有提请汇报决策。
小J坐在办公室，看着项目进度计划甘特图上的红条，一眼望到年底，已经能确定的是这个项目按现在的情况已经无法按计划完成，这将影响的是整个公司今年10%的投资进度以及公司员工办公的现实问题。小J组织科室内就此项目增开了一次专门会议，要求涉及项目管理的人员在发布项目周报时提高问题和风险的告警级别，并着手开始编写延迟问题分析报告和解决建议方案，为了能在公司年度计划中期调整中取得公司对其计划变更的批复。小J知道迟早要挨一板子，所以还是尽早升级和暴露问题，才能尽早解决问题。
窗外又下起雨，小J心情如这雨下的一样稀里哗啦。过去的几年，好几次M经理代表部门向管理层汇报小J科室专项工作时，因为M经理说不清楚，高层经常跳过M经理直接让小J回答问题或者问小J是否还有补充。小J知道这不是好事，因为容易让M经理心里产生芥蒂，所以小J一直在努力学习“藏”，即便看到了问题，只要不会严重影响到自己科室工作的正常运转和考核业绩，小J会选择不说，但是内心的责任感总让自己觉得愧对公司。而今天遇到的情况关系到自己科室的年度重点工作，确实不得不说，说了又等于是暴露了M经理管理的专项工作问题，得罪了人。小J几次想过跳槽，但是想想这几年在公司的积累，人际关系一直不错，负责的工作领域也算是自己擅长和喜欢的，加上处于育龄阶段，跳槽并不是最好的选择。小J坐在办公室眉头紧锁，长叹了一口气，不知如何是好？
问题：
面对M经理这样的直属上司，小J现在的应对方式存在哪些问题？小J该如何处理与M经理的工作关系，如何更好的解决存在的问题？请给出一些建议。
M经理在工作中存在哪些问题？如果您是Y部门正经理，对M经理会如何进行工作分管安排？如何处理科室经理与M经理的工作问题？
在国企环境中，如果您是Z公司老总，对M经理会如何进行人事安排？
