因为产品线的调整，F高管被空降到另外一个部门带领一个全新的产品。

该部门现有的产品，是T主管带领员工做的一个新业务，T主管是一年前入职的。

很快，F高管发现该部门的产品定位有问题，市场反应很冷淡，业务规模增长非常缓慢。

进一步观察了T主管一段时间的工作表现和团队管理能力之后，F高管认为核心问题出在T主管身上：一方面T主管本身不具备很强的产品策划和运营能力，所以没有对产品做很好的规划，导致产品的竞争策略有偏差；另一方面，T主管的执行能力很弱，面对战略目标无法找到有效的执行路径，并且缺乏跟踪问题和彻底优化的决心；最后，T主管不懂团队管理，没有根据员工的个人能力和职业特长，把他们放在最合适的岗位上，导致团队分工不合理及工作效率低下。

F高管跟T主管针对以上问题进行了沟通，但是一开始T主管不认同，并且认为这个部门的新产品是他入职后带领员工做起来的，对F高管插手管理存在排斥。多次沟通后，T主管承认存在问题，但是实际改进的速度非常缓慢。

F高管向上做了反馈，得到的答复是，确实这个新产品是T主管带人做起来的，而且过去已经给了T主管管理产品和团队的承诺。不建议做直接的替换调整，而是建议F高管对T主管进行coaching，以期待改变和提升。

但是F高管很不安，如果按照这样的状态下去，产品目标不可能完成，而且，关键是团队的成长会遇到问题。

F高管本身是雷厉风行的管理风格，内心绝对不允许这样的下属存在，希望直接把T主管下掉。但是，一方面目前暂时没有合适的主管来替换T主管，另一方面又受制于过去的管理承诺和公司温和的管理风格，无法行“霹雳手段”。

这种进退两难的状况下，F高管该怎么做？

首先要有意识地和这位主管进行沟通，让他认识到这个问题的严重性和解决他的必要性，团队里拒绝排斥他人的行为，要让他了解到实施改进措施的最近进展，同时给他一定的任务，让他觉得自己在团队中的价值，在团队里培养适合的人员，如果实在不能 解决问题，那么就要和上级沟通，替换掉他，与项目的其他人员要通力合作，凝聚团队力量，以免出现内乱。