我在中国最大的互联网公司之一工作快接近10年，在现有部门也快满8年，现在是做为一个部门一个独立业务的第一负责人。

作为互联网公司，我们公司秉承人才是最重要的资源，所以每年都会投入大量的人力、财力到招聘中，而且我们对校园招聘的毕业生会投入较多的资源来帮助新人成长，为他们的个人发展创造条件。每年的新入职员工中有几乎一半都是来自校园招聘渠道。

团队成员进进出出很多轮了，现在团队中作为后备管理干部培养的是2个在2010年入职的校园毕业生，一个C是毕业于中山大学计算机硕士、一个小Z毕业于华南理工大学计算机硕士，两个同学的学术背景、基本素质都还是比较接近的，也是我们团队重点关注和培养的对象。

C的特点：智商高，做事很aggressive，推动事情很快，但较情绪化，因为是广东人，普通话不太好，沟通上喜欢以自己的观点为中心，自说自话。

Z的特点：性格较为平和，沟通技巧不错，懂得换位思考。

我个人的管理理念是把大家都丢在一起跑，有潜质的人一定可以跑出来，跑得出来的就是我们要提拔的。刚好在这两个同学入职满三年的时候，也就是差不多2年半之前，我们团队获得了一个很好的大的项目机会，我就围绕这两个同学组建了这个项目的团队，一开始我是作为项目的sponsor和PM来统一管理项目进度，对项目进展、内部外部协调沟通、人员安排等我都是事必躬亲。运作一段时间后项目进入正轨，我也就考虑从C和Z中安排一个同学来接替PM的角色负责项目本身的推动（无人事权和考核权，仅仅是负责项目进度管理和沟通），当时考虑C做事比较aggressive，就安排C来负责PM的角色。

C负责项目管理工作后，一开始推动确实不错，但此时他个人的一些性格上的弱点开始暴露出来了，主要有这么几点：

1、所有对外沟通的事情他自己一个人去，拿到信息后按照自己的理解对团队成员做一个简单传达，安排大家去做就好了。当我后来问团队成员项目设计的一些细节考虑时，大家都说问C就好了；

2、在指派C负责PM开始，为了帮助他树立影响力，在团队中希望大家多多支持和协助C的工作，大家利出一孔。C在后续的管理中放大了这个授权，独断专行，对大家采取一些命令式的工作安排，团队氛围很怪异；特别是C对Z的使用上也有些灰色打压的意味，导致Z在很长一段时间情绪低落；

3、缺乏自律和自控力。在我管理项目初期，每天会在9:30准时开晨会，同步项目进度和每日工作安排，C经常都是10点之后才到，我三番五次的提醒过他，晨会的准时准点是必要的，提醒后短期内会按时参会，但C会觉得我们结果导向，事情做好就行了，时间一长就又恢复老样，在后续自己负责项目管理后就更是取消晨会，经常10:30之后才到公司。

此时刚好又有一个新的项目成立，我借机把Z抽出来负责新项目，让C和Z分别来跑，看谁跑的好、跑得快。Z的性格优势展示出来，他很懂得换位思考，充分发挥团队同学的能力，定期和团队同学过进度、同步信息、集思广益，大家把项目当作自己的事情来做，团队氛围和项目进度都很让人满意。刚好组织架构调整，我就和HR同学一起做完360评估后，把Z任命了。

C不开心，来找我，他觉得自己做事推动强，Z性格软弱，打硬仗不如他，为啥自己得不到部门的认可？

我的问题是性格的东西是很难改变的了，对C我是该晋升任命，还是让他离开团队或者说服他把自己定位成超级业务员？