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D集团是一家国企色彩非常浓厚的金融控股公司，成立背景基于特殊时期的特殊政策。近年来，D集团根据市场化的改革需求，收购兼并了许多金融类的牌照，机构的扩张非常迅速。在机构扩张的和任务指标层层分解的大环境下，集团内频繁的人员调动，也突击提拔了一批80后的年轻中层骨干。
Y公司是D集团投资的一家资产管理机构，主要从事债权类的投资。Y公司的股权结构充分的体现了混合所有制的成分，D集团代表央企，G集团代表地方政府，J集团代表有官方背景的民营企业均持有该公司相当一部分股权且没有一家绝对控股和控制董事会。Y公司的管理层既来自于三方股东委派，也有大量的市场化招聘人士，类似于公司的股权结构，在公司的管理层和经营团队中，也基本维持相互独立相互制约的局面。Q先生是Y公司的一名业务部门负责人，其直属上司S先生是D集团委派的副总裁，公司总裁T先生是市场招聘的社会人士。
Q先生进入Y公司的第二年，刚刚开始熟悉公司的业务，其部门负责人H旋即被D集团以连升两级的待遇抽调回集团负责一项重要的部门。Q先生所在的部门是Y公司重要的业务部门之一，掌握着一批当时公司重要的战略客户，在人员上连Q先生在内一共有四个人，一个是G集团领导关照的关系户，一个是D集团领导关照的关系户，一个是刚刚毕业的实习生，只有Q是社会招聘进入的。T总裁认为这四个人的资历都太浅不足以接任部门负责人，优先考虑把该部门和其他部门兼并，或者社会招聘一名新的负责人。S总认为如果兼并的话就会造成新的部门间的不平衡，要么吃不下消化不良，要么胜利果实被社会招聘的新人占有对老员工不公平。在这个时候S总提出由Q先生试用1年暂代该部门负责人一职。
那么对Q的问题来了：
1、公司对新员工的招聘非常的严格，尤其是业务部门，其人员编配基本和部门的业绩直接挂钩，如果要招聘新的员工，那么部门的业绩首先要实现明显的增长。如果不招聘新员工，那么按照现有的人手结构，团队成员的内生的业务贡献程度捉襟见肘。新老交替末位淘汰更加困难，关系户太多，老虎屁股能摸吗？Q在接任后的一年时间里，里里外外都要亲力亲为，往往把时间和精力都浪费在具体的操作层面上而无暇联系客户。
2、在部门的业务结构上，由于核心客户的建立主要依赖于前任的部门负责人，Y公司的业务和H所调任的单位存在一定的竞争关系，所以核心客户第一时间先找H解决业务上的需求，"如果H没办法解决，客户往往认为Y公司也解决不了，因为H是集团的骨干，集团做不了的，Y公司肯定也没法做嘛。"不单只是在外部客户上，即使是在D集团的内部，由于H是D集团的老员工，D集团的内生业务也往往先找到S总和H总，而Q通常是处于被通知和被要求协助的环节。
3、在公司内部的关系处理上，由于H和S总都是D集团委派的老员工，公司其他管理层习以为常的认为Q先生也是D圈子的，Q被贴上标签后，在某些资源分配或者内部奖惩时，也会因为标签的问题受到不公平的对待。Y公司内有不少年纪比Q大的员工，有一些骨干也对Q嗤之以鼻，“如果公司内部公开竞聘上岗，什么时候轮到Q来当这个美差”
4、和S的关系。S作为力荐Q上位的领导，同样也受到了其他股东的非议，如果Q做好了别人会说是S在背后出力是S的资源帮了Q；如果Q没做好，S就是用人失察，私心太重搞自留地。那么S就没有理由不把这个部门管好，于是S分管的其他部门会抱怨倾斜，不公平；S也经常会对Q不满，认为Q是付不起的阿斗，双方在公事上的分歧越来越多。
Q应该怎么做，才能做好这个半路出家的部门经理角色呢？
