我在深圳一家全国中等规模的股份制商业银行分行工作，主要负责个人金融业务相关的消费信贷业务的组织推动，目前所在部门有30人，本中心下属人员1人。由于是2014年下半年重启的新业务，团队建设随着业务的推进逐步增加。中心的核心工作除了日常的业务推动外，更多的是在零售条线各个部分协调沟通。

我所在的分管业务领域内，主要涉及零售风险管理部、零售资产监控部、运营管理部、计划财务部和47家支行的相关消费信贷业务。因为分管的行领导（简称：w）2015年由我部门领导升任的，w在本单位供职15年，上述我提到的部门的领导基本都是其一手推荐和提拔的。因此，在w未升任前各个部门的沟通还是十分顺畅，内部协作的效率也很高效。

随着业务的发展，各个部门间的沟通协作的效率却持续下降。基本上沟通一次既能够定下来的事情，现在基本上各个与之相关环节上的人都要逐个沟通。比如，与二手楼相关的资金监管制度修订，就历经了近两个月。因为常态化业务，在讨论初期，仅由产品经理和业务骨干讨论拟定，后发送至4个部门领导会审，最后发文。结果反复沟通下来，竟然耗时2个多月。诸如此类的事情不在少数。每当涉及内部沟通时，流程节点的控制人，均要求明确出示其主管领导，甚至部门领导的直接授权凭证，造成长却低效的沟通半径。当前部门领导（简称：x）是由支行长升任的，属于非常资深的业务条线的负责人，出于对我的信任，基本上全权授权给我，由我推动各项沟通协调以及落实。

综上，就上述缺乏成效的内部沟通提出几点疑问：

1、作为分行内部的初级管理人员，如何能够有效实现相关协作部门的支持并保持高效的沟通；

2、导致当前沟通效率低下的原因是否在于，协调人的身份和承担的权责不够匹配，不能有效形成沟通机制；

3、文中引述案例，更多的是说现行的沟通机制不畅导致，并未发现更为深刻的内在矛盾。但涉及风险管理条线的各个部门的诉求和利益有时抵触情绪很大，如何平衡；

4、由于长久的沟通不畅，经常会将决策权上升到请示分管行领导w的境地，较为不同的意见在此时法能统一，但是很多时候个人的偏好的色彩较为浓厚。导致部分决策与市场偏离严重。坚持和妥协的平衡点在哪？

5、长期低效的沟通绩效，逐步使得业务部门，尤其是支行层面对于推动部门丧失信心，阻断了其主动反馈问题的通道，造成问题滞留在支行层面，无法得到有效解决。如何有效恢复支行信心？

上述问题如何能够有效解决，希望大家能够提供有用的建议。谢谢！～

1、当前部门领导（简称：x）和W相比有什么不同？

2、基本上全权授权给我，由我推动各项沟通协调：有正式的任命和公开的宣布吗？授权→分工→考核→激励→奖惩。如果你这个协调人能做到这些成，做不到这些难。

3、把事理顺：把各种常用流程按照性质，重要度，审批时间要求做一个整体的控制表格，并注明责任人，责任部门，审批权限等信息，各部门统一确认后统一执行；万达就是这么做的。

4、把人管住：组织各个部门核心人物（负责人，执行人）统一开会学习第三条，并试运行一段时间。

5、风险管理条线的各个部门的诉求和利益有时抵触情绪很大：早点处理、沟通此事，公私分明。

6、如何有效恢复支行信心：总部的人定期去地方支行，支行的人定期来总部汇报寻求帮助！有了互动才有沟通。

各有各的难处，有苦水都倒出来。