匿名用户

发表于 2016年06月03日 15:20
楼主
【如何打破内部沟通低效的困局?】

我在深圳一家全国中等规模的股份制商业银行分行工作,主要负责个人金融业务相关的消费信贷业务的组织推动,目前所在部门有30人,本中心下属人员1人。由于是2014年下半年重启的新业务,团队建设随着业务的推进逐步增加。中心的核心工作除了日常的业务推动外,更多的是在零售条线各个部分协调沟通。

我所在的分管业务领域内,主要涉及零售风险管理部、零售资产监控部、运营管理部、计划财务部和47家支行的相关消费信贷业务。因为分管的行领导(简称:w)2015年由我部门领导升任的,w在本单位供职15年,上述我提到的部门的领导基本都是其一手推荐和提拔的。因此,在w未升任前各个部门的沟通还是十分顺畅,内部协作的效率也很高效。

随着业务的发展,各个部门间的沟通协作的效率却持续下降。基本上沟通一次既能够定下来的事情,现在基本上各个与之相关环节上的人都要逐个沟通。比如,与二手楼相关的资金监管制度修订,就历经了近两个月。因为常态化业务,在讨论初期,仅由产品经理和业务骨干讨论拟定,后发送至4个部门领导会审,最后发文。结果反复沟通下来,竟然耗时2个多月。诸如此类的事情不在少数。每当涉及内部沟通时,流程节点的控制人,均要求明确出示其主管领导,甚至部门领导的直接授权凭证,造成长却低效的沟通半径。当前部门领导(简称:x)是由支行长升任的,属于非常资深的业务条线的负责人,出于对我的信任,基本上全权授权给我,由我推动各项沟通协调以及落实。

综上,就上述缺乏成效的内部沟通提出几点疑问:

1、作为分行内部的初级管理人员,如何能够有效实现相关协作部门的支持并保持高效的沟通;

2、导致当前沟通效率低下的原因是否在于,协调人的身份和承担的权责不够匹配,不能有效形成沟通机制;

3、文中引述案例,更多的是说现行的沟通机制不畅导致,并未发现更为深刻的内在矛盾。但涉及风险管理条线的各个部门的诉求和利益有时抵触情绪很大,如何平衡;

4、由于长久的沟通不畅,经常会将决策权上升到请示分管行领导w的境地,较为不同的意见在此时法能统一,但是很多时候个人的偏好的色彩较为浓厚。导致部分决策与市场偏离严重。坚持和妥协的平衡点在哪?

5、长期低效的沟通绩效,逐步使得业务部门,尤其是支行层面对于推动部门丧失信心,阻断了其主动反馈问题的通道,造成问题滞留在支行层面,无法得到有效解决。如何有效恢复支行信心?

上述问题如何能够有效解决,希望大家能够提供有用的建议。谢谢!~

匿名用户

发表于 2016年06月03日 42:38
1#
回复:如何打破内部沟通低效的困局?

1、当前部门领导(简称:x)和W相比有什么不同?

2、基本上全权授权给我,由我推动各项沟通协调:有正式的任命和公开的宣布吗?授权→分工→考核→激励→奖惩。如果你这个协调人能做到这些成,做不到这些难。

3、把事理顺:把各种常用流程按照性质,重要度,审批时间要求做一个整体的控制表格,并注明责任人,责任部门,审批权限等信息,各部门统一确认后统一执行;万达就是这么做的。

4、把人管住:组织各个部门核心人物(负责人,执行人)统一开会学习第三条,并试运行一段时间。

5、风险管理条线的各个部门的诉求和利益有时抵触情绪很大:早点处理、沟通此事,公私分明。

6、如何有效恢复支行信心:总部的人定期去地方支行,支行的人定期来总部汇报寻求帮助!有了互动才有沟通。

各有各的难处,有苦水都倒出来。