我最初下海创办的一家电器经营公司，公司还从事综合布线、系统集成、通信工程等业务。在2010年我意识到：地方区域性的公司，不会有太大的发展，但在当地行业中是小有名气。为了对四位创业的元老由原来打工者身份变为股东，让他们也有归属感，同时也是对他们作一个补偿，让企业变成大家的，我决定实行股改。     

最初方案为每位高管以5折价格拿出现金来购股，也就是白送一半股价，大家都很高兴，觉得老板够意思！但四人能拿出的现金实在太少了，股份数量有限。     

接着我干脆白给他们股份，每位多少略异，共占到公司总股份的35％。当时大家很高兴，此后大家干劲明显提高，我也很高兴。而且我已投身到其他产业中去了，公司完全由他们负责。重大的事他们汇报一下，我不参与日常经营，但有一票否决权。当年公司业绩大为改善，这样解决了高管身份和心态问题了。      

第二年，我发现大家的热情消退了。仔细观察，发现因股份是白给的，自然不会太珍惜，是一种意外收获而已。就像中了彩票，花起钱来也不心疼。并且出现某高管利益先落袋为安的现象。急功近利，反正公司是大家的。这令我非常震惊，甚至失望，恼火！但转念一想，人性使然，再换个办法。于是我就改规：1、重大决策他们四人至少三位同意；2、每人半年轮值管理；3、当年的分红只能拿三分之一，其他三分之一做公积金，与后两年业绩合并分，可以补后期亏损。另外三分之一买我的股份，使我的股份越来越少，他们越来越多。并且这样解决了高管急功近利和制约问题。

第三年新的问题又出现了，高管的上进心不高，已难以应对市场的发展变化。技能提高意愿不强，开拓精神不高，创业精神消退。我经反复思考，又制定新规：1、加大了给高管股份至40%；2、根据业务种类，实施事业部制每人负责一个事业部，不再轮值。年度共同考核，不达目标者退居二线。退居二线者享有的分红只能是70％，另30%给其他在职股东；3、如高管离开公司，保留股东身份三年。股份第一年分红60%，第二年分红40％，第三年分红20%。第四年公司收回股份。这样实现压力传导。      

效果如何？以后还会发生什么？拭目以待！