背景：

我在国内知名的家电企业工作17年了，大学毕业后我加入了TCL集团从一名基层的业务员做起，从地级市的一个个县城开始开拓业务，寻找渠道商做到了今天负责整个北京区域的总经理。今年集团公司成立35周年，可以说我陪伴集团走了一半的路程，见证了TCL集团这17年的发展、壮大和其中的起伏，也见证了中国家电市场这17年来的风云变幻。

2011年我被提升为负责北京区域的总经理，北京公司共有员工350名左右，一线销售人员（在门店负责卖货的人员）280人，业务、财务、计划、物流、服务、市场、人力资源等部门加起来70人左右。北京是全国市场里最复杂的区域，各类销售渠道在北京都有，电商、全国连锁、超市、百货商场、农村夫妻店、工程机……经过一系列的人事调整和制度调整后，2011-2013年大家工作积极性很高，取得了不错的销售业绩，也得到总公司的肯定。

随着电商的快速崛起对线下门店的冲击非常大，2014-2016年几乎每年都是20%-30%的下滑（我们的北京公司只负责线下渠道，线上渠道由总公司直接操作），另外互联网品牌的兴起更是对我们这些传统彩电品牌造成了巨大的冲击，据中怡康调研公司提供的数据，截止到现在已经上市的互联网电视品牌已达到18个，目前是这18个品牌+我们传统的6个国产品牌+4-5家合资品牌在分全国这个大蛋糕。经过2009-2013这几年快速增长后（新产品上市和国家政策的牵引）最近三年国内的彩电市场总量基本每年持平或者2-3%小幅增长。

困惑：

目前面临很多问题：

1、员工大量流失纷纷进入互联网企业；

2、总部考核依然是原有KPI的那些指标，我们要面对KPI的数据又要考虑变革的问题；

3、老的机制和流程已经不适应现在的市场了可是很难改变；

4、自己在面临这样的大环境下怎样调整心态带领好队伍。

互联网时代，传统企业都面临着转型的任务，改革是一定的，不管是员工管理，还是业务发展，都要有互联网思维。

1.管理方面：绩效体系改革、薪酬制度调整、培训、增加晋升机会，重视员工激励；

2.业务方面：稳住老客户的基础上，开辟新的市场；

3.作为领导，领导力和影响力的价值不能忽视。梳理好发展思路，找出问题，解决问题，先易后难，树立信心。