公司背景：台商企业A公司在大陆投资超过27年，目前公司拥有5000名员工，投资8家企业，2015年营业额约25亿人民币，属于OEM制造企业，产品包括厨卫、净水、暖通等产业，经营稳健，营业额与获利每年能够稳健成长。近几年转型方向包括ODM与智能产品发展、品牌与电商及国内市场发展、智能制造与创新营运发展。该公司人力资源政策及管理模式包括经营人才本土化与高阶人才专业化。在人才本土化方面：长期以来该公司引进大量的大陆大学毕业生与本地专业人才，经历长期工作累积与文化沉淀，中阶经理人已超过200人，年资都在十年以上，这对于私企甚至台企是很大的不同，这有赖于公司长期稳健的福利政策与用人本土化政策，这些经理人分布在集团各公司与部门。在高阶人才专业化方面：公司放弃家族企业思维与台商作法，包括集团总裁、各公司总经理及副总经理，引进了两岸专业人才且以本土高阶主管为主，原则上不考虑股东家族成员，且薪水福利按公平原则，按绩效与职务衡量年薪，不考虑地域与背景差异，因此公司长期落实董事会与经营层分工，并在公司治理方面卓有成效。

长期以来，公司由小到大，2000年营业额才6000万人民币，员工约500人，董事长邀请了当时来公司辅导一年的经营顾问担任公司执行副总（简称C先生），当时这位副总无行业经验，年纪约29岁，董事长认为当时该公司规模小且顾问管理知识已足够。C先生经历17年，用他的冲劲与管理专业，加上大环境的成长，顺利的带领企业快速发展，C先生也从副总、总经理、集团副总裁直到今天的总裁位置，我想这就是天时、地理以及他的自身努力的结果吧。

因为这位总裁的专业经历背景，再加上董事会支持，也推动了人才本土化与高阶主管专业化，到目前为止看起来非常顺利。但事实不然，到2016年因为外部大环境的停滞，加上公司高阶主管发展瓶颈，公司再转型方面产生相对大的困难，再加上大股东年纪已超过65岁以上，面临到公司未来接班人的选择与决定。这位服务了17年的总裁，年纪约46岁，2016年也花许多时间与董事会及高阶主管讨论转型方向与战略、调整老的经营主管、引进新一代专业经理人，甚至公司治理要开始往董事会推动，让股东角色转换为投资人角色，（目前有三位大股东担任集团董事长、副董事长，台湾子公司董事长），这些调整不再是经营层调整，更多是企业未来治理要如何推动，以及股东可否可转换角色，资深高阶主管如何转换岗位，引进新的创新专业经理人？

有句古语说得好，“变则通，不变则废”。公司发展到如今的规模，确实具备了相当的实力。但面对如此巨大的变化，如，外部环境或者内部人事的变化等等，公司也只有变才能适应新的发展。引进职业经理人参与公司的经营与发展是条不错的出路，操作起来相对比较简单。至于股东角色转换也未尝不可，但操作相对复杂一些，不妨听听相关的股权课程或者培训。