首先，澄清一点，我并不是一个餐饮配送公司的管理者，而是一个在这个公司的一份子，而且还是普通的骑手，如果通俗点，或者用北方话来说，就是在这个公司混饭吃的。

餐饮配送服务，简而言之就是外卖，这个行业比较有名的就是：美团，百度，饿了么，还有些地区性的小配送就不多说了，我是属于美团外卖的一个配送商手下的小兵。

虽然没有得到老总的任何许可，但是我个人觉得我现在所在的公司在管理问题上还是比较多的，说的啰嗦，颠倒无序请各位老师见谅。

简述一下我所了解到的这个公司的发展。

公司起初并不是专门承接美团配送业务的，而是属于在美团平台上的自配送商家，自己招聘骑手，然后自己出菜送菜，后期因其他原因不得不解散，招聘的骑手也就暂时离开，为了生存，无可厚非。

后期，公司接手一个片区，那些本来离开的骑手都因为现在老总的召唤而回来，并且一直打拼到现在，可以说在我所在的这个城市，已经占下了三分之一的区域，可以说是做大了。

但之后老总和合作者就发现，虽然规模大了，可是问题也开始越来越多，公司开始推行股份，有几个有点资金的骑手直接变成了股东，继续坚持了几个月，但问题却开始越来越严重，于是一个叫运营部的部门就成立了，我原本是一个骑手，因为对电脑比较熟悉，并且对一些规章有自己的想法，所以就直接被调到了运营部，当起了文员，现在运营部只有两个人，一个运营部经理，一个就是我这个高中毕业的文员。

外卖行业的人员流动性非常大，而且对从业者的要求并不高，只要会操作智能手机，会骑电动车就完全可以上岗，我个人认为这个外卖行业不仅仅满足了懒人的胃，还解决了一些人的从业工作问题，可以说利大于弊。

公司自然也就招聘了很多这样低学历水平，但是勤劳肯干的员工（我们称之为骑手），可同样面临的就是管理异常困难。

运营部的成立到现在还不到一个月，我接触的骑手、站长、股东、老总时间都不太长，对于一个半个家族式企业，只有一个剪不断理还乱才能形容我的感觉。

虽然时间短，但我可以从几个方面归类一下问题。

1、老总和爱人之间的管理理念不合。

老总求大，想对外扩张，爱人求稳，控制着一部分财政，希望稳健发展，经常有吵架出现，虽然老总都能做最后决定，但对骑手多少有影响。

2、老总和股东之间关系不错，但一涉及利益，制度管理关系就会变得有些微妙，甚至变成对立，这些问题该如何解决？

老总和老总的爱人很有个人魅力，不然那些骑手不会直接回来帮助老总，并且在恶劣天气咬牙坚持，但平时散漫，对其他骑手和站长影响非常大，并且并不愿参与公司管理，也不想让公司管。

3、管理马虎，人员流动大，物料、固定资产流失极其严重，老总的爱人就是财务大臣，控制开支应该如何做？

可能各位老师对数字都已经麻木了，但是我还得说，在我刚接到运营部统计之前的乱麻之后，发现光物资一项的损失就高达六位数，尽管是以一开头，但这种损失本来是完全不必要。以至于我进入运营部的第一件事就是花了三天的时间盘点，并且制定了领取、入库和月盘点这三张表格，这是我认为一个后勤仓库必须的东西，公司都没有。所以对于这个公司能发展到这种程度，我都觉得是个奇迹，或者这完全是靠平易近人的老总的个人魅力支撑？

4、骑手无纪律意识，惩罚政策阻碍多，如何继续推行？

运营部成立之后就是制定员工手册、公司骑手规范、奖惩制度等一系列政策，但到目前为止，还没有一项措施推行下去，制定的政策老总和老总的爱人都是支持的，但向下推行却遭到了股东、站长、骑手们的抵制，再加上老总平时太过平易近人，我现在的工作也就只能是先将公司的员工数据库建立起来，如何向下推行，成了运营部最头疼的事。

5、夏季属于外卖淡季，如何招聘骑手，做人员保留？

运营部成立了一个月，到现在的成就也不是没有，员工知道请假要向站长报备，到运营部要请假条，因为意外没有按时打卡的也会到运营部报备，各个区域的站长知道运营部会有什么制度规范、表格，并且主动索要……

但我还是觉得，我现在所在的公司是一盘散沙，而现在老总希望打造一个好的团队，一支钢铁团队，我也希望公司变得更好，这样我也能获得更多的收获，所以请各位老师多多指点。

虽然我的看法比较肤浅，但这篇求助我会直接给老总看，希望老师们不吝赐教，非常感谢！！！

这个问题涉及到团队建设，可以从以下四个方面努力：

其一，树立激励人心的目标真正的团队要有一致认同的目标，因此目标的制定一定要具备科学性，尽量清晰、量化，只有这样才能让团队人员明确了解到实现目标的进度和完成目标的程度。

其二，具备一支能完成目标的团队，才能促进企业战略的实施有效，个人的力量是有限的。需要分工合作，分工的不同，就需要不同专业的人才，从而保障每个人的技能都是团队所需要的。

其三，拥有良好的制度保障团队去完成目标在实现目标的过程中要有激励机制，目标实现了员工会获得哪些奖励。团队建设必须要有对目标的考核机制，用绩效体系建立是用制度去考核每一个团队员工的表现，去引导每一个团队员工的行为和观念，从而有效地达成目标。

其四，注重核心的企业文化建设。一个组织，要在平时的一点一滴中去营造一种敢于担当、愿景相互承担责任的双赢的组织文化。