BCC (Biz Critical Consultant) 在5年前曾经创下当年6个人9M的璀璨业绩，那时足以用众星捧月的状态来形容这只团队。

这是一支由当年全国最优秀的客户服务工程师组成的咨询评估团队，当众多的产品厂商依旧停留在单纯的产品营销策略的时候，老板的策略已经将目光放在的基于IT服务的package策略上了。

从单纯的硬件推售，转变为通过最佳实践总结出的硬件设施之上的运维服务标准的推广，像大多数尚处于基础设施能力组建级别的甲方推售世界上最先进IT服务理念，无疑在当年是极具创新性的战略举措，也即“做产品”转战“做服务”！

一般的大型IT系统应用，初级的运维服务需要众多的硬件主机、存储和网络等等基础架构设施的适应性支撑。然而随着前端业务的持续增长和新业务的开发创新，软硬件的如何最佳的适配业务的发展，使得业务的连续性得到可靠保障，都需要对IT运维服务有一套有效的管理机制来进行支撑。于是BCC基于IT服务最佳实践的评估业务在这样的背景下如雨后春笋般地发展起来，并且一发不可收拾。

如今6年的时光稍逝即纵，公司的策略已经将当年硬件的运维管理服务和硬件营销逐步的充实饱满起来。想比当年，我们已经将业务-应用-基础设施的整体管理服务进行了穿插衔接，同时组建了多方位的运维实施团队，提供了更为全面完整的解决方案，可以形容为将软件、硬件和人进行了更为完整的捆绑。

在这样的情况下，BCC的业务在公司内外部已经开始受到各方的冲击，业务连年衰退，以20%的速度进行萎缩，当年最赚钱的业务已经几乎沦落为最不赚钱的业务。同时，老BCC一路延续下来的工作习惯也为众多新的服务团队所质疑和批判，工作效率低，现场投入大，人员技能单一等等，导致这支老牌团队声誉与日俱减……即不开源又不节流，成了老板的心中最大的痛！

老板明白BCC的工作习惯之所以不能适应现有环境，存在着众多的历史根源。

在这样的大公司里，本身专业化的分工，导致了一些优秀人员的技能要求和职业压力存在一定的优越感，加上当年良好的市场机遇，BCC的服务可以很轻松的推出并获得不错的业绩。而专业化、客观性的服务定位，又使得BCC的现场人员投入成本很高，一般的一个领域的业务评估，会有同时3个高级人员同时在现场进行支持。

对于专业性的高要求，使得人员技能的平衡性降低，对几个关键的专业领域，咨询人员之间的互通性很难保障，人员技能的综合扩展意识也不强。评估报告的编制和汇报也非常的讲究，不仅仅在业务技能的要求上精益求精，同时对于文字的润色和表达也要求严格。加上竞争对手少，客户尚不成熟，评估和报告的进度完全由BCC自己进行掌控。

但是在中国今年来的大环境里，优越感从来是不能持久的保障的，几乎对于任何的新的服务，对于行内的竞争对手，或者是嗅到机会的新入行着来说，复制能力是前所未有的。复制的同时，竞争对手对于现有服务的演进和创新也是不可估量的。

当BCC还在精雕细琢的编制报告的时候，竞争对手也许已经将报告中的实施方案甚至是delivery团队引入客户的视野之中；当BCC还在为评估的客观性保持评价措辞的中立性的时候，竞争对手可能已经毫不掩饰的将自己的服务和产品进行了最为全面的捆绑；当BCC还在为某一领域的专业性保障深感困惑的时候，竞争对手已经将自己的服务人员打造成了综合性服务的专家。

一切的一切，导致了BCC业务的萎缩和利润的直线下降，也迫使公司现有服务方案的进一步延伸和充实。

但BCC的核心人员，似乎并没有意识到周围的四处潜伏的危机，BCC这个名字是他们的骄傲，6年来始终如一，这个名字意味着基于IT蓝领之上，基于机器和代码之上，更为高级的服务咨询；这个名字也同时意味着众星捧月的无尽荣耀 。

但在外围的人看来，BCC孤立——

他们甚至不知道这两年来周围的团队已经组建了多少相关的服务型产品，不知道这些产品与BCC的关系；BCC保守-他们只会做6年前的评估业务，而且评估领域很窄；BCC衰老-从团队的成员来看，已经有两个10年以上的老员工，分别把守两块细分业务，剩下的也都是5~6年的老骨头了，这些人岁数都在40岁上下，新进的人员升值已经是一种不切实际的幻想；BCC无利-每年业务持续萎缩，成本投入又很高，尽管公司不会轻易砍掉这块，但BCC的加薪基本无望。

于是，一个形象的比喻由此而产生：一座危楼之上，几个身着华服的绅士淑女，优雅的抽这雪茄，跳着经典的华尔兹……

对于老板老说，此时是心急如焚。在他看来，BCC如同鸡肋，评估业务是所有的服务和产品之上，最为有利的全套解决方案的粘合剂，如果BCC和其他团队结合好了，这个大的solution就是打击竞争对手最为强建的武器；但就目前的状况来说，老BCC首先没有意愿去低下自己尊贵的头，为其他产品和服务做铺路石，同时这些老人对于新的知识领域也没有任何动力去延伸。

怎么办呢？如果全盘换血，风险是相当大的，老BCC们的业务功底自不必说，但就老BCC和前端客户经理的深厚交情，就没有办法再短期内找到更有效的业务延续性方案。然而不换血，等待整个BCC团队文化和理念的转变如同万里长征一样让人感到焦虑和无力。

事实上，老板从FY10总结的时候就曾邀请BCC到深圳开了一周的总结展望会，很委婉的陈述BCC当年当前的业绩，并鼓励大家能够开拓思维，重新给BCC进行定位，并定期的邀请BCC参与其他团队的workshop交流，老板还亲自对BCC的业务进展进行定期的跟踪；与此同时，又煞费心机的从外部请来了高级的管理咨询顾问，为BCC开展了当前环境下的业务管理知识和技巧培训，从私下和授课老师开展沟通，传递了希望BCC开放心态，有效变革的期望，老师如是做了，讲课中刻意的准备了鼓励业务推进的案例和研讨，同时加强了变革思维的教导。

近半年的努力，结果让多数人是失望的。老人没有知识和业务的拓展意识，新增加的业务只能不断的索要新人，成本依旧是外界同行咨询公司的3~4倍；而新到的人员很快意识到自己在BCC基本上没有晋升发展的机会，纷纷寻找他径；老BCC常年养尊处优的状态，又让他们难于在评估中为后端服务和产品做出铺垫，始终放不下自己评估咨询的高级人员心态……

这个问题已经困扰了整个大部门近一年的时间。对于大型企业，外界竞争和业务变革的压力，不像小公司那样的敏感，变革的力度和柔性也因为大型企业组织结构和业务结构的层层分工，传递缓慢和反映缓慢。

希望这个案例的抛出，能引出一些公司层高级的管理人员的专注，给与企业核心业务变革的操刀建议，并对其中常见的风险和实施技巧与以指点，多谢！

与时俱进，积极主动地应变，就是要做出改变。综合客户的实际业务需求和公司其他相关解决方案，重新规划，同时加强团队协作建设和管理。