我公司于2009年成立，截止到目前为止已经成立7年了，在这成立的7年以来，从最初的步履蹒跚，到公司业绩的辉煌，再到市场的急剧萎缩，经过2014的调整、准备和转型，公司在2015年又进入了正常的发展。

从2014年开始，中国宏观经济环境发生巨大变化，我公司主要从事基础的建设和施工，国家大规模压缩基建规模，工程平均利润大幅下降，工程数量急剧减少，甲方也不能及时付款，建设方式也由政府直接出资建设，转到采用PPP模式建设，这就导致我公司业务方式发生较大的改变，要求我们除了会投标施工外，还要求较强的融资能力，要比以前更强的管理能力和成本控制能力，如果还是按照以前的管理方式在现有的市场环境下是存活不下去的！

1、工程部面临的问题

为了控制成本，公司实行项目核算制，也就是承包制。项目经理部对项目的费用进行包干，公司不干预项目部的日常开销。项目部如果费用有结余，结余的费用则归项目部所有。但是实际情况是项目部各项费用超支，说是超支的费用从项目部工资里扣除。但是实际情况是项目部的成员工资不能扣除，但最后项目部的核算目标完不成，处罚也就不了了之。有一个项目部工程进度干了20%，项目部的管理费用花了50%。随后公司针对这个情况，对各项费用的开销进行了严格的审批制，并要求项目经理制定严格的预算，严格按照预算执行。但是实际情况是各个项目部怨声载道，说公司严格的财务管理导致了他们工作无法展开，并由于付款时间的拖延，导致施工成本增加。由于严格的合同审批，导致工程分包的难度加大，由于公司审核的合同条件苛刻，导致了合同成本的增加，直接加大了工程成本。项目上的人抱怨说是公司一群不了解实际情况的人来对施工现场指手画脚。这个管理问题，就用一句话形容：“一抓就死，一放就乱”！

2、经营部面临的问题

经营部主要职能是公司的市场开拓和工程的招投标。但是经营部的人员存在工作积极性不高，对于市场拓展工作不积极，或是怕赔钱，一味的坐在家里等着公司领导来进行市场开拓工作。针对这件事，公司进行了改革，把经营部也作为一个独立核算单位来进行考核，自收自支独立盈亏。经营部的奖金不和公司业绩挂钩，而是和经营部的业绩挂钩。工资还是执行旧的工资体制，就是基本实行固定工资制，每月的工资考核基本和业绩没有大的关系。但是实行了一年没有什么起色，我捉摸是不是我的工资制度有问题，是不是每月的工资也跟着业绩走，当我提出这个试行方案后，引起了该部门员工的较大反弹，部门的意见是我们情愿少挣钱，也不愿工资跟着每个月的效益进行大幅波动，按照他们的话“我们情愿拿平均工资”。我最后的结论是：不管我采用奖金刺激，还是工资的激励，都无法改变经营部员工的工作态度，大家宁愿挣平均工资，拿较低的奖金，也不愿意深入市场第一线来进行市场拓展工作。怎么才能激励起大家进行市场的开拓工作呢？

3、 办公室面临的问题

办公室面临的主要问题，就是效率低下，工作中遇到的问题绕着走。例如我们办公室代表公司进行资质的维护工作，在资质维护的过程中，要和政府的各个不同部门打交道，政府部门对资质管理设置的门槛越来越高，有些要求超出了企业实际能力，或是政府部门提出一些不合理的要求。针对这样的事项，该部门的人员就把问题给我交了上来，说让公司想办法找关系，看能不能让政府这边的人通融一下，如果我比较忙，那么这个事情就不了了之。等到我重新问起来，他就会说，这个问题我们处理不了，需要领导出面。等我把这个问题处理了，马上下一个问题就会等着我，我问办公室的相关人员，我说这个资质的维护是我在维护还是你们在维护呢？我们有个资质居然办了3年都没有申请下来。怎么来提升员工的处置困难的态度和能力呢？怎么来提升员工的工作效率呢？

这就是我在实际工作中遇到的问题，也许跟企业文化有关吧！因为我们公司的主要创始成员都是我从国有企业带来的，我公司的制度基本和我们原单位的制度一样，所以什么样的制度产生什么样的员工！