个人觉的还是公司的薪资体系的建立不够成熟。

一个成熟的工资体系应当是能够兼顾各个层级的需求和公司的发展需求，如阿里集图的P系列。所以我觉的公司还是要先把各个层级给理清楚，定岗定级定薪。

薪资管理的人本化是“以人为本”和“人本管理”的客观实践，其内部的公平性如何？将很大程度影响人力资源的再开发。仅就薪酬的公平性本身而言，也是一个非常复杂的问题。事实上，薪酬问题在很大程度上就是一个内部公平性的问题（对外具有竞争力固然是首要的），而公平性本身就是一个主观色彩较为浓厚的概念，因此，应从制度上给予规范化和明确化。人们往往是通过与他人所受待遇的对比来评价自己所受待遇的公平性程度。即一个人会把他所认为的个人所获收益(例如薪资、福利、工作条件等)与他所认为的个人投入(例如努力、能力和经验等)两者之比同作为参照的期他人的同一比率来进行比较，并以此为依据来判断自己是否得到公平对待。,员工常常是通过与其他人的对比来评价自己所获得的薪酬，即使管理层或者其他同事认为某位员工所得到的薪酬水平已经相当不错了，但是作为当事人的员工却并不一定持同样的看法。这是因为员工本人所掌握的信息或者所做的比较与企业的管理层或者其他的同事可能是不一样的

　　把握好原则

　　公平性

　　外部公平：根据劳动力市场的薪资水平确定企业薪资标准。

　　内部公平：同种职位、同等绩效薪资相等;不同职位，不同绩效薪资差别合理，坚持按劳分配。

　　合法性

　　薪资制度必须符合党和国家的政策与法律,如有关最低工资、职工保险等问题的法律法规等。

　　竞争性

　　企业制定的薪资标准应该在社会上和人才市场中有吸引力。

　　激励性

　　薪资标准应对员工有吸引力，且企业内部各级、各类职务的薪资水准应适当拉开差距，以调动员工的工作积极性，提高劳动生产率。

　　经济性

　　较高的薪资水准能提高其竞争性与激励性，但也必然导致人力成本上升。

　　一套经济合理的薪资制度应当既保持最大可能的劳动生产率，又能保持企业产品的市场竞争力。

薪酬管理的人本化是“以人为本”和“人本管理”的客观实践，其内部的公平性如何？将很大程度影响人力资源的再开发。仅就薪酬的公平性本身而言，也是一个非常复杂的问题。事实上，薪酬问题在很大程度上就是一个内部公平性的问题（对外具有竞争力固然是首要的），而公平性本身就是一个主观色彩较为浓厚的概念，因此，应从制度上给予规范化和明确化。

薪酬的人本化在于内部公平性，应在总体人工成本预算和控制前提下（财务部把关），把专业的统筹、设计和管理真真正正还给人力资源部，这才是薪酬管理的人本化特性和着手解决企业内部薪酬公平性问题的开始。
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　　我觉得：

　　如果是集团战略调整而把B部门放到中国来，必然需要更多的人才，而挖人是一条捷径。虽然看起来挖来的人比原有人待遇高了很多，那是因为挖来的人的薪酬是和最新的市场接轨的，你不给那么多钱人家就不来了。这也说明，我们现在的人的待遇比市场低，如果不提高待遇就有流失的危险。这是一个中国薪资层面的比较，如果和他们在欧洲的相同人才的薪资相比，就会发现给原来的老职工大幅度调整薪资，集团的整体薪资支出还是大幅度减少了。

　　对于一个正常经营的公司，特别加薪可能会难一些，但对于一个战略调整的公司来说，只要你提出的理由充分，给老职工一次性做大幅度调整薪资，我觉得应该是有可行性的。这样的话，老职工也觉得你去挖人对他们是有好处的。

　　给老职工加薪吧!

我觉得可以采取以下方法：

1.投标法.把应聘相同岗位的人员集中起来,让每位应聘者说出自己的应聘动机、自我介绍、薪资要求、工作承诺、自身优缺点等,评委在旁观察打分,把有意向的留下来进入复试.复试采取模拟岗位情景,让他说出初试时同其他应聘者比较结果等,最后再决定录用人选及薪资谈判;

2.选择法.对员工提出的薪资要求不置可否.拿出三种可能更多方案供其选择,待其选择方案后给予判断评估,以双方认同的方案为基准,调整薪资方案及要求标准.

3.分析法.与应聘者一起探讨他进入公司后可能产生的作用、能力、业绩等及公司主动配合给他的资源如政策、培训机会、晋升机会等,在双方相互认同及愉快的氛围中再谈薪资问题,一般比较顺利;

4.意外法.在薪资谈判将近结束时休息一下,回到谈判桌时告诉应聘者:你确实不错,经过我们研究决定,在刚才确定初步薪资的基础上,我们主动加给你多少钱,那是对你的信任及业绩期盼奖,希望你努力;

制定完善、高效的薪酬体系，这是企业人力资源管理过程中的一项重要工作。薪酬系统的设定可以划分为6个基本步骤：

一、制定薪酬策略

这是企业文化的部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。它包括对职工本性的认识(人性观)，对职工总体价值的评价，对管理骨@干及高级专业人才所起作用的估计等这类核心价值观;以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级间差异的大小。薪资。奖励、与福利费用的分配比例等。

二、职务分析与工作评价

这是薪资制度建立的依据，这一活动将产生企业的组织机@构系统图及其中所有工作说明与规格等文件。

这是上述过程中保证内在公平的关键一步，要以必要的精确性，以具体的金额来表示每一职务对本企业的相对价值，此价值反映了企业对各工作承担者的要求。需要指出的是，这些用来表示工作相对价值的金额，并不就是各个工作承担者真正的薪资额，那是经过五个步骤，融人了外在公平性后，在第六个步骤“薪资分级与定薪”完成的。

三、薪酬调查

这一步骤其实并不应列在上一步骤之后，两者应同时进行，甚至应在考虑外在公平性而对薪资结构线进行调整之前。这项活动主要需研究两个问题：要调查什么;怎样去调查和作数据收集。调查的内容，当然首先是本地区，本行业，尤其是主要竞争对手的薪资状况。参照同行或同地区其他企业的现有薪资来调整本企业对应工作的薪资，便保证了企业薪资制度的外在公平性。

数据来源及渠道当然首先是公开的资料，如国家及地区统计部门、劳动人事机@构、工会等公开发布的资料，图书及档案馆中年鉴等统计工具书，人才交流市场与组织，有关高等学府，研究机构及咨询中介机构等;其次则是通过抽样采访或散发专门问卷进行收集。但目前在我国，这些手段很难奏效，许多企业都不愿公开这些情况。另外，通过新招聘的职工和前来应聘的人员，也能获得有关其他企业的奖酬状况。各企业发布的招聘广告和招聘信息中也常常披露其奖酬和福利政策，不失为来源之一。

通常薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种薪酬制度。广泛的意义上，薪酬制度包括了薪酬体系。在这里，薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法；而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成；两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。
不同性质的企业，其薪酬制度的具体构成因侧重点不同而有所不同，确定不同侧重点的基础是付酬对象。付酬对象是薪酬最基本的内容也是最重要的内容之一，它指的是最根本的付酬依据，即以什么确定薪酬。通常有年资、岗位和职能三个付酬对象。薪酬制度是根据付酬对象确定的付酬根本准则，即薪酬的方向性问题：公司薪酬的侧重点是什么，鼓励员工何种行为，朝什么方向发展。
薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症"的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象；升职与加薪以个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人；而在市场竞争的压力之下，加班做为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地

薪酬系统的公平性  

薪酬系统的制定主要涉及公平性问题，包括外部公平性、内部公平性、个人公平性、过程公平性四个方面。

内部公平性

内部公平性是指设定合适的工资水平以适合职务的内在价值。内部公平性产生于职务内容本身，具有一定的客观性，在决定工资率的过程中起着重要作用。内部公平是内部员工的一种心理感受和平衡，这种平衡的衡量标准是是否能让员工对薪酬的公平性感到满意。如果员工认为薪酬不公平，则公司的薪酬没有达到内部均衡；员工对薪酬公平性认同越高,薪酬的内部均衡性就越好。

薪酬的内部不均衡，可能是由以下两种情况所导致：

第一，薪酬差距过小。薪酬差距过小会让优秀的员工（薪酬较高的员工）感到不公平，他们会认为自己的付出大于自己的回报，从而影响了他们的工作热情和效率。解决的方法是将优秀员工的薪酬进行上调，使薪酬差距加大。

第二，薪酬差距过大。薪酬差距过大会让后进的员工（薪酬较低的员工）感到不公平，他们会认为自己不被公司认可和重视，从而影响了他们的工作热情和效率。解决的方法是将后进员工的薪酬上调，使薪酬差距逐渐减小。

总之，解决之道就是把优秀员工和后进员工的薪酬差距调整到一个合适的位置，让双方都能满意。然而在实际工作中，这点是很难作到的，即这个平衡点很难找到。如果我们不能让双方满意，我们不妨先让优秀员工满意，这更有利于公司的发展。因为优秀人才创造着公司80%的价值，是公司不可或缺的人才，所以应该重点保护。

外部公平性

外部公平性是指企业作为市场形成价格的接受者，应采用市场上劳动力供求函数所确定的工资率，是企业在人才市场上加强竞争力的需要。决定工资率与就业水平的因素包括：劳动力需求、劳动力供给、外部工资结构。这时的均衡是同区域同行业之间的一种平衡，这种平衡的衡量标准是是否公司能用最合理的薪酬招募到最合适的员工，以最合理的人力资源成本留住现有人才。如果公司的薪酬外部不均衡，则可能招募不到合适的员工，现有的员工队伍也会不稳定（薪酬过低），或者浪费了人力资源成本，在近期内可能减弱企业的竞争能力（薪酬过高）。

为了达到外部公平，公司在制定薪酬政策时，首先要考察同区域同行业的整体薪酬水平，如果可能的话，最好能够了解到各具体岗位的薪酬标准。国外的管理者注重正式的薪酬调查，国内的管理者习惯于利用同行业之间的交流来获取信息，这种方式成本低，但信息的准确度较低，可能会影响公司的薪酬决策。

公司在进行人员招募时，如果招聘的是关键人员，则薪酬可以稍高于平均水平，这样有利于招募。另外，如果公司是一个小公司或刚成立的公司，也应该用较高的薪酬去吸引人才，这样可以弥补由于应聘者对公司稳定性的担心问题。

个人公平性

个人公平性是将个人的投入产出比率同他人比较，来决定个人的满足程度，以及据此决定怎样使投入产出比率相等，最终使个人感到公平，感到满意。员工对薪酬管理的满意程度是衡量薪酬管理水平高低的最主要标准。让员工对薪酬满意，使其能更好的为公司工作，是进行薪酬管理的根本目的。员工对薪酬管理的满意程度越高，薪酬的激励效果就越明显，员工就会更好的工作，于是就会得到更高的薪酬，这是一种正向循环；如果员工对薪酬的满意程度较低，则会陷入了负向循环，常此以往，会造成员工的流失。