杨总是一个小公司的大老板，说公司小，是因为整个公司算上杨总，才8个人，说老板大，是因为杨总在公司是绝对的家长式大派头，说一不二。

杨总是北京人，1950年生人，他的经历很具有典型的时代代表性，年轻时在山西插队，回城后进了国有某机械公司，90年代初下海经商，进入工程机械行业。

多年来，杨总靠着勤奋、悟性和人脉，把公司的业务越做越大，从开始最简单的工程机械配件销售，逐渐发展成现在的工程机械整机代理销售、租赁，主要代理国外的知名品牌，如山特维克汤姆洛克（SANDVIK TAMROCK）地下开挖设备、普茨迈斯特（PUTZMEISTER）混凝土泵送设备、利勃海尔（LIEBHERR）混凝土拌合站、日本加藤（KATO）汽车起重机及挖掘机、多田野（TADANO）全路面起重机、石川岛（IHI）履带起重机，芬兰永藤（JUNTTAN）液压桩机、意大利安特高（ENTECO）旋挖钻机、英国戴尔（DALE）发电机组等。

杨总在公司里的家长式派头，是有基础的。从92年成立到现在，公司全靠杨总掌舵，从上游供货商到客户关系，包括工商税务都是他一人出面搞定，公司里的员工都直接听命于他。

杨总每天的工作就是早晨到办公室一坐，就开始挨个点名叫员工们进来训话，心情好就夸几句，心情不好，就是一顿骂，有时甚至对着全体员工骂上几个小时。中午和晚上杨总基本都要陪客户和各路神仙吃饭应酬。

所以就造成杨总在公司，大家一团忙，杨总不在，大家一片闲的现象。可以说，近20年来，杨总的公司有形资产扩大了几百倍，但是这些资产都是杨总一个人单打独斗的成果，不是团队智慧的结晶。而管理架构、公司文化等无形资产，还是原地踏步。

现在的杨总，上面连着国外厂商，下面通着武警、军工的水电工程项目，资金雄厚，人脉广泛，在行业内部也算是个人物，很多事都可以出面搞定。但是有一件事杨总搞不定，那就是自己接班人的问题。

除了杨总，公司里稳定的员工只有两位，一位是杨总夫人，做财务；另一位是杨总的小舅子，做司机，这三位都是60岁上下，明显精力不济。另外几个年轻人，都是社会上招聘的，分别任销售、前台、行政、网管、宣传策划等职位，平均年龄也不过30来岁，活力不缺，但能力经验有限，平时也只有完全听命于杨总的指使，毫无独当一面，攻城拔寨的能力。40 来岁的中层力量根本没有，也曾经有过，但都受不了杨总的家长作风，纷纷离职，转投别家，有的还带走了杨总的几位大客户。

杨总接班人的问题很严峻，长期的喝酒应酬和早出晚归摧垮了他的身体，如果在坚持下去，可能命都保不住。可是公司里没有合适的接班人，临时招聘再培养也来不及了，还可能把多年的心血便宜了“外人”。自己的儿女出国留学，回国后都有各自的事业，根本不想接父亲的班，更不可能适应杨总一贯的以酒精换客户的行事方式，而杨总的绝大多数客户都是靠这种方式拿下并维持的。

优秀企业的文化核心是企业核心价值观。核心价值观是企业和员工关于企业经营方面的共同心理契约。对于技术人才的培养来说，企业的文化价值导向是龙头，心理契约的重构对于技术人才的培养非常重要。


“如何评价技术人才和技术岗位的存在价值”是企业文化在技术人才培养方面的导向。中国现在普遍的现状是口头上重视技术人才，实际上却并不认同。我们听到很多家长在教育子女的时候都说，“不好好学习将来就当工人。”这在很大程度上已经成为阻碍技术人才成长和发展的程糖。这在很大程度上对企业形成了直接影响。企业应该在企业文化建设过程中重构关于技术岗位工作价值的心理契约，形成尊重、认同技术人才的主流价值观念，并通过相应的制度贯彻这种观念。


在技术人员的职业生涯管理方面企业可以通过优秀企业文化的支持与核心员工建立起关系型心理契约。这种良性的心理契约包括了员工对企业的认同和企业对员工的重视。它基于双方的信任和忠诚具有高度稳定性和高忠诚度。企业必须利用各种手段把价值观传达给员工。企业可以通过一系列的制度规范和管理机制贯彻实施企业文化使隐性的文化显性化。也可以通过让技术人员参与制度的制定过程增强员工的组织认同感并更加深刻地体会到企业文化对于自身和企业本身的意义。

个人觉得现在这种情况是因为公司企业没有一个很好的制度，而且每个人的特点老板也不知道，所以造成工作压力差距大，员工根本没什么压力，只有被老板骂的压力，工作压力都在老板一个人的身上，这样肯定是不行的，再厉害的人他的能力也是有限的，而且长期疲劳身体也会吃不消。工作效率也不高，我觉得可以先完善公司各方面制度，然后强专门培训接班人的机构来帮助，而且自己要多与员工沟通，了解他们，看看谁有潜质，可以重点培养。

优秀企业的文化核心是企业核心价值观。核心价值观是企业和员工关于企业经营方面的共同心理契约。对于技术人才的培养来说，企业的文化价值导向是龙头，心理契约的重构对于技术人才的培养非常重要。 “如何评价技术人才和技术岗位的存在价值”是企业文化在技术人才培养方面的导向。中国现在普遍的现状是口头上重视技术人才，实际上却并不认同。我们听到很多家长在教育子女的时候都说，“不好好学习将来就当工人。”这在很大程度上已经成为阻碍技术人才成长和发展的程糖。这在很大程度上对企业形成了直接影响。企业应该在企业文化建设过程中重构关于技术岗位工作价值的心理契约，形成尊重、认同技术人才的主流价值观念，并通过相应的制度贯彻这种观念。 在技术人员的职业生涯管理方面企业可以通过优秀企业文化的支持与核心员工建立起关系型心理契约。这种良性的心理契约包括了员工对企业的认同和企业对员工的重视。它基于双方的信任和忠诚具有高度稳定性和高忠诚度。企业必须利用各种手段把价值观传达给员工。企业可以通过一系列的制度规范和管理机制贯彻实施企业文化使隐性的文化显性化。也可以通过让技术人员参与制度的制定过程增强员工的组织认同感并更加深刻地体会到企业文化对于自身和企业本身的意义。

企业接班人的计划要从长计议，要用制度进行规范，不可临时抱佛脚，企业应有人才培养的长期计划——如何让接班人不断地经受锻炼，如何评价他们的成绩，如何让他们得到大家的认同？管理者要在这方面有精心的规划，要端正自己的心态，不要等到自己体力精力都不行了，才匆匆忙忙地考虑接班的事情。

美国王安电脑破产的例子尽人皆知，王安在计算机发展史上曾占有非常重要的地位，这种地位至今难有华人能出其右。1978年，王安公司还是全球最大的WPS厂商，然而仅仅10年之后，这个企业便陷入万劫不复之境，并于1992年破产关门。不少管理界人士认为，王安公司破产的一个重要原因，就是选择了他的儿子王列作接班人，尽管自己的子女或者家族成员中不一定有人有能力担任接班人，但王安选择王列是属于“赶鸭子上架”，这也是中国民营企业家们应该吸取的深刻教训。

　　实际上，这是因为企业内部出现了“权力真空”。既然让下一代接班是早晚的事，企业就应该及早制定接班人计划。缺乏接班人计划，是许多第一代家族企业没有继续生存下来的一个重要原因。

　　在确定接班人问题上，“临危授命”是最不可取的，这会给企业带来极大的不确定性和危机。

　　因此，“未雨绸缪”才是正确之道。一则，创业者可能遇到一些突发因素，需要接班人训练有素;

　　二则，未来接班人地位的奠定需要很长的准备过程;三则，有充分的时间作为保证，在选择接班人时准确性会大大提高。

　　接班人传承的不仅是企业的权杖，更是企业的文化及管理模式。有些创业者在准备将自己一手打造的企业交给子女或者其他继任者之前，往往用一种近乎苛刻的目光审视着他们，觉得他们羽翼未丰，视野有限，只会纸上谈兵，因此对让他们接班忧心忡忡，甚至觉得他们接不了班。试问，没有经过精心的培养，谁会是天生的经营奇才呢?这方面，作为民企传承的楷模，方太集团的案例值得借鉴。1995年，当茅理翔被“价格战打得遍体鳞伤”的时候，他把“赌注”押在了儿子身上，有意识地让茅忠群逐渐走入家族企业的核心。“带三年，帮三年，看三年”，第一个三年是将产品的开发权下放给儿子，让他熟悉企业的运作，并组建自己的小团队;第二个三年是经销权的下放，获得圈内的认可和市场的认可;第三个三年则是管理权的下放，让他更好地掌管企业。茅理翔的“赌注”赢得了丰厚的回报，茅忠群没有辜负父亲的厚望，逐渐将方太厨具有限公司带进了一个全新的领域。

接班人传承的不仅是企业的权杖，更是企业的文化及管理模式。在确定接班人问题上，“临危授命”是最不可取的，这会给企业带来极大的不确定性和危机。

因此，“未雨绸缪”才是正确之道。一则，创业者可能遇到一些突发因素，需要接班人训练有素;

二则，未来接班人地位的奠定需要很长的准备过程;三则，有充分的时间作为保证，在选择接班人时准确性会大大提高。

对企业来说，“技术人才断层”问题的出现从大的方面来说有两大原因：一是人才的流失。由于管理机制等多方面原因，很多国内企业的技术人才尤其是高端技术人才流失现象极为严重。例如，东风汽车工程研究院因地处偏远山城，上世纪80年代毕业的40岁左右的技术骨干，已经流失大半，主要的流向是集团内或大城市的合资或独资公司，其中包括多名技术部长和专业总师。二是技术人才的来源匮乏。中国技术人才的培养机制比较单一，再加上近几年，部分高校、职业高中和技校等主要技术人才培养机构规模日益萎缩，部分机构甚至都已经改弦更张。这样从总体上，技术人才的来源日益匮乏。从企业经营管理的角度来说，我们如何解决这个问题呢?笔者认为主要的解决措施在于以下四个方面：多通道职业生涯规划、鼓励技能增长的激励体系、创新的人力资源投资方式和重构关于工作价值的心理契约。

团队的人才断层，对团队造成的损害相对而言是最致命的。我国著名企业家柳传志有一句名言：“小公司做事，大公司做人，人才才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业才是最终的赢家。”公司如此，团队亦然。

解决人才断层问题，无非是要解决吸引人才和知人善任的问题。笔者建议，在系统运作中，一定要有专场的高端人才招商会、培训会，在合适的氛围中吸引并留住高端人才。同时，团队要做到机会面前人人平等，给高端人才成长和展示自我的平台，使他们得到应有的精神激励。人才数量高了，质量多了，就会吸引更多的人才。只要人才不出现断层，信息、文化、管理方面的问题也会迎刃而解。可见，解决人才断层是团队断层处理中的重中之重。

杨总现在的管理出现了问题,作为领导者来说太犯了以下几点大忌：①对员工呼来喝去，分配任务缺乏理性思维；②语速时快时慢，谈问题远离主题；③奴性思想深，将员工划分等级；④脾气大，兴时赏怒时罚；⑤缺乏微笑，一切都写在脸上；⑥只会说不对，不懂得让下属自觉改正；⑦心胸狭窄，从不赞赏；⑧不善于分享，懂得分享错误的领导才是优秀的领航者。如果他一味的这样下去的话，很是很难找到好的管理者好的员工。