杨总是一个小公司的大老板，说公司小，是因为整个公司算上杨总，才8个人，说老板大，是因为杨总在公司是绝对的家长式大派头，说一不二。

杨总是北京人，1950年生人，他的经历很具有典型的时代代表性，年轻时在山西插队，回城后进了国有某机械公司，90年代初下海经商，进入工程机械行业。

多年来，杨总靠着勤奋、悟性和人脉，把公司的业务越做越大，从开始最简单的工程机械配件销售，逐渐发展成现在的工程机械整机代理销售、租赁，主要代理国外的知名品牌，如山特维克汤姆洛克（SANDVIK TAMROCK）地下开挖设备、普茨迈斯特（PUTZMEISTER）混凝土泵送设备、利勃海尔（LIEBHERR）混凝土拌合站、日本加藤（KATO）汽车起重机及挖掘机、多田野（TADANO）全路面起重机、石川岛（IHI）履带起重机，芬兰永藤（JUNTTAN）液压桩机、意大利安特高（ENTECO）旋挖钻机、英国戴尔（DALE）发电机组等。

杨总在公司里的家长式派头，是有基础的。从92年成立到现在，公司全靠杨总掌舵，从上游供货商到客户关系，包括工商税务都是他一人出面搞定，公司里的员工都直接听命于他。

杨总每天的工作就是早晨到办公室一坐，就开始挨个点名叫员工们进来训话，心情好就夸几句，心情不好，就是一顿骂，有时甚至对着全体员工骂上几个小时。中午和晚上杨总基本都要陪客户和各路神仙吃饭应酬。

所以就造成杨总在公司，大家一团忙，杨总不在，大家一片闲的现象。可以说，近20年来，杨总的公司有形资产扩大了几百倍，但是这些资产都是杨总一个人单打独斗的成果，不是团队智慧的结晶。而管理架构、公司文化等无形资产，还是原地踏步。

现在的杨总，上面连着国外厂商，下面通着武警、军工的水电工程项目，资金雄厚，人脉广泛，在行业内部也算是个人物，很多事都可以出面搞定。但是有一件事杨总搞不定，那就是自己接班人的问题。

除了杨总，公司里稳定的员工只有两位，一位是杨总夫人，做财务；另一位是杨总的小舅子，做司机，这三位都是60岁上下，明显精力不济。另外几个年轻人，都是社会上招聘的，分别任销售、前台、行政、网管、宣传策划等职位，平均年龄也不过30来岁，活力不缺，但能力经验有限，平时也只有完全听命于杨总的指使，毫无独当一面，攻城拔寨的能力。40 来岁的中层力量根本没有，也曾经有过，但都受不了杨总的家长作风，纷纷离职，转投别家，有的还带走了杨总的几位大客户。

杨总接班人的问题很严峻，长期的喝酒应酬和早出晚归摧垮了他的身体，如果在坚持下去，可能命都保不住。可是公司里没有合适的接班人，临时招聘再培养也来不及了，还可能把多年的心血便宜了“外人”。自己的儿女出国留学，回国后都有各自的事业，根本不想接父亲的班，更不可能适应杨总一贯的以酒精换客户的行事方式，而杨总的绝大多数客户都是靠这种方式拿下并维持的。

任何企业都不能把解决企业的管理问题寄托于一个人或一伙人身上，企业规范化管理模式的建立只有依靠团队。因此企业必须制定一套较完整的、“适合厂情”并行之有效的业务流程和易操作、重数据的作业表单，并配套出台科学的薪酬分配制度，即在逐步建立起规范化管理体制的基础上，逐步引进、培养一批适合企业的、素质好的专业人才，为企业的可持续发展提供人才支持。而有一支适合企业的管理团队，才能谈得上提高管理层的执行力，对制度流程才能考核、监控、跟进到位，并在实际工作中不断完善管理机制，固化工作流程,有效解决因执行力低下带来的有章不循、有章半循及制度、流程变形、流产的问题。

若如楼主所说，与其一个人独揽大权后继无人的话，公司其实可以利用一部分扩大了的有形资产来发展和壮大公司团队。

1.一来可以让公司更有规模。

2.也为更多的员工提供发挥才能的机会。

3.同时，杨总也可以适当放权，为自己减压的同时 也让下面的人得以锻炼，为以后后继人也是一种考虑。