最近几年由于物价上涨以及人力资源相对稀缺，处于深圳的某个企业发现，陆续有员工离职，而且，离职的员工均为入职三年以上，业绩表现良好。离职人员普遍存在于几个核心职能部门，比如生产部门、质量部门、财务和人力资源部门。

财务部门负责人张宇非常着急，部门陆续出现关键岗位人员离职。与 部门拟离职人员反复沟通，发现核心的问题，是公司的 薪酬太低了。比如王元现在担任某个基层主管岗位（提拔约1年），入职约4年，现年薪约十万元，但他去外面比较轻易能找到年薪在15-20万元的岗位。现在 王元已经决定离职了，他非常感谢在入职四年来张宇对他的培养和栽培，使他学到了很多知识、技能，这些学到的东西在过去四年比金钱更重要，使他留在企业了； 现在他觉得，具备的能力和水平与薪酬不匹配了，需要找到更高的薪酬去匹配自己的价值。

张宇多次与公司沟通和反馈这类问题，包括公司的人力资源部门负责人和公司总经理，公司也针对一些岗位给予调薪，但调薪一年两次（且大部门人员仅能有一次调薪），每次调薪幅度有限。这种调薪的结果，已经不能满足员工的期望了。

张 宇很想留下王元，可是，他没有权利给王元涨薪，即使要求公司特批（这种可能性也不大，公司总是说，为你这个部门特殊后，其他部门怎么考虑和平衡？），也 不可能涨薪超过20%，所以，他没有办法留下王元。但，他也非常清楚地知道，王元离职后，再招聘一个类似岗位的人员，至少年薪为13-15万元。

他很苦恼，如何解决员工需求与公司制度之间的矛盾——薪酬差距？他该怎么办呢？

从某个角度来说，薪资的提升是对一个优秀的员工的肯定。

公司可以适度调整薪资制度。结合个人的才能、贡献及工作状态表现，进行按劳分配。然后可以开展学习兴趣的社团什么的。一来能平衡员工薪资问题，二来还可以通过企业文化留人。

从某个角度来说，薪资的高低也是对一个优秀的员工的肯定。

公司可以出台相应的薪酬体系制度，根据个人能力、绩效、贡献、才能和工作状态表现，给予一定的肯定的同时，还可以进行按劳分配的奖惩措施。

另一方面，可以推行一些文化社团，这样在薪资不能完全满足员工的情况下，提供一些在职员工的学习渠道，利用企业文化留人，满足员工多方面的精神文化需求。

    一、是否愿意与一个企业共同成长，也就是员工的忠诚度的高低值，一定程度是取决于员工内心的一种荣誉感和舒适度的，这种感觉的值越高，持续的时间越久，员工的忠诚度就会越高，也会越持久。而让员工产生荣誉感和舒适度的很重要的一个指标就是他的收入水平在同行内的高低。试想，在一个行业内打拼，久而久之，都会形成一个业内的圈子，大家可能在一起喜欢聊的也是些较为敏感的话题，尤其在一块儿“晒”工资时，如果知道自己在行业内工资是较高的，一定会荣誉感由然而生，接下来便会在心底暗暗告诉自己，珍惜现在的工作。于是，只有更加努力，取得更高的绩效，获得更高的提升作为自己职业的坐标。 
     二、其实企业与员工之间的关系永远都存在着一种博弈，不是企业占主动就是员工占主动，真正达到100%的平衡机率较小。而当企业的薪酬水平在同行业相对较高时，这种关系的主导便是企业占主动，也就是说压力在员工。员工每天要关注如何珍惜这份工作，如何更加努力的提高工作业绩，同时也会有危机感，因为他们很清楚，在同行业内，其它的企业支付的薪水不及自己目前的水平，那跳槽就得接受现实，会严重影响他们的内心荣誉感和舒适度。长久下来，企业的优秀人才流失率会较低，而需要付出的招聘成本、培训新员工成本都会降低。再加上高工资的刺激，员工的潜能得到更高的激发，而员工更加努力发挥潜能的结果便是企业的整体绩效飞速上升，更重要的一点是需用在非工资之外的激励成本便会相应的下降，开元节流后便是整体利润的上升了。
    但这个观点虽然成立，而对于一般的创业人员是很难去理解并接受的，因为大多数领导对可以计算的出来并看得见的成本非常在乎，而对于看不到的成本却没有太高的意识。同时，对看得到的利润过于关注，而对看不到的利润却无动于衷。正因为史玉柱能说出这样的观点，说明他作为商界巨子必定是经过摸爬滚打才走到现在，他必定是尝到了如些策略的“甜头”才会总结出这样的观点。而如此精点的经验确实还是很难被大多数做领导的去关注啊。

　　最重要的是工资属于隐私，不应该公开。不能让新员工知道老员工的工资，这样人事才有周旋的余地。毕竟突然把新老员工工资拉到同一水平老员工肯定有意见的

　　每个月定是考核，考核包括：平时工作成果，平时积极配合程度，试卷考核，行政考核等，把好员工要做的都考核进去，进行考核定级，累积考核分数高的就定较高级别，低的就较低级别，工资按照级别走，这样好员工有动力，名正言顺，不好的员工没话说，也能激励他好好努力争取升级

　　最重要的是工资属于隐私，不应该公开。不能让新员工知道老员工的工资，这样人事才有周旋的余地。毕竟突然把新老员工工资拉到同一水平老员工肯定有意见的