我在一家私营企业担任销售部门总监。这个部门新成立，公司总裁安排我负责这片业务。这片业务是从原部门中剥离出来的，在团队成立初期，从原部门手里接管了一些员工，是原先负责这片业务的销售团队。

在经过一系列的人力手续之后，这个团队的问题慢慢付出了水面。实际上，在接收过来的销售中，存在一个私交很好的小团体。这个小团体以一名高级销售为首，几名销售人员都牢牢地团结在这名高级销售周围。他们私交甚好，经常利用周末时间聚会、喝酒。

企业中的小团体是常常存在的事情，如果处理得当，有时还能起到对业务的促进作用。但是，这个小团队却开始给业务和人事管理造成了麻烦。

首先，在人员入职时，这个小团体抱成一团，集体与我和人力资源谈判。他们统一要求不服从公司安排。公司的业务划分已经确定，按理说没有个人谈判空间。但他们通过这种方式，向我要挟获得更好的待遇等等。而其他不参与小团体的销售，都采取积极配合的方式。

其次，在部门内部，这些人非常表面化的进行小团体的行为。例如项目的最新情况不找我汇报，而是内部讨论，互相打掩护。吩咐的事情，他们内部会商讨一个共同的结论，然后与我谈判。

最后，这个小团体的头领，工作状态存在很大问题。每周经常旷工，对客户守得很死，包括我要求见客户，也总被他以各种理由搪塞、推脱。

我的思路：

1、对于这样一个小团体来说，我应该下定决心整治。因为他的行为不仅对我的管理造成影响，也对公司造成了损失。如何整治？擒贼擒王是惯用思路，但是，这名高级销售所负责区域非常重要，我在上任初期，对换掉他心中没底（可能影响业绩）。另外，这名销售是公司的老员工，非常得公司总裁信任。但也是这种信任，造就了如今的懒惰、倦怠、高傲。而且，如果我硬生生的处理他，公司总裁会如何想我？会不会觉得我不能容人？

2、另外一种方式，是从其他人入手，拆散小团队。我有意拉拢其中的薄弱环节，使小团体不复存在。可是，在我尝试了一下之后发现，这种做法也很难。因为这些人的关系紧密程度超过了我的想象，而且这些销售由于原来不属于我管理，与我的互信在短期内很难建立。

我应该如何处理这个小团体的事情？望大家帮我出谋划策。

个人想到一个小办法，看看可不可行，制定一套计划，专门针对这个小团体的头领，虽然他很重要，无法开除，那么就从他那帮拉帮结派的“小兄弟开始”，对他们施压，如果继续给予违反公司制度之类的，发现一个就给予严惩，这个时候，那么这个头领也是没办法的，惩罚的多了，可能另外几个就会有点害怕，怕丢了饭碗，然后再逐个突破。让他们都不要以这个头领为中心，为你所用，希望对你有所帮助

 1. 这帮派林立直接会影响正常的人事管理，诸多的人为因素会带来很多干扰和麻烦。在一定程度上形成双重领导，使得正常的人事管理系统无法有效的发挥作用。

    2. 内耗增大。为了本帮派的一些私利，扩大势力范围，甚至是名誉和面子上的胜出，帮派之间往往会动用公司的资源进行帮派间的斗争。也就是在用企业的资源来打内部消耗战，反正出的是自己的气，花得是老板的钱。

    3. 帮派之间的互相斗争，往往会把整个公司内部整得乌烟瘴气，从而败坏公司形象，尤其是在业内的形象。

    4. 直接打击新员工的对公司的信心，以及对他们对工作的创造热情。

我们常常会在公司发现有一些办公室文化的现象，通常为一些兴趣、爱好相同的员工组成，组成了一个非正式的小团体，发生的一些行为对公司而言，利弊都有，关键是我们管理者如何去引导他，我认为有以下方法可以尝试：
1、融入团队了解他们的喜好、关注，尝试让他们接受认可，然后试图影响部分主要分子的行为
2、多关心他们的生活、工作，主动解决困难
3、在公司内营造良好的文化氛围，对一些苗头必须坚决遏制，不要让员工化过多的精力在一些非工作事务上
4、员工的辞职必定有其一定的缘由，注意细微了解员工的心态，加强沟通与交流，对可能予发的问题有充分的估计和准备

　　实际上，这些研究人员所谓的人际关系，职场教练可能会称之为“办公室政治”──让人站到你这边的技巧。这在很多工作场所显然非常重要。去年秋天的一项调查发现，应对办公室政治排在“替他人收拾烂摊子”之后，成为职场第二大分散工作精力的烦心事。

　　1、下属因为个性不一样，或者工作的方式不一样而形成的小团体，这个对公司的影响不见得有多大，只要适当的引导发挥不同个性不同方式的优点，有时会让工作有更多的解决方法;

　　2、如果是利益导致的小团体就必须好好的考虑了，以个人或者小团体利益为首的情况势必出现，会影响公司的整体利益，这种情况必须遏制。

　　方法根据具体情况而定，但关键的都是要使得个人利益与整体利益结合，个人目标与整体目标结合，管理者不能只关注企业利益，必须考虑到所有利益相关者这个整体。

　　我认为你首先要分析拉帮结派的危害,在大多数情况下,这对工作没有害处,适当的对立/冲突是对你最为有利的.其次你要尽力把工作目标/结果设定在跟拉帮结派无关的基础上,好像你什么都不知道,公开告诉他们你对某个项目的达成非常满意即可.最后千万记住任何团队不可能没有这种小集体,因为每个人都有一种不安全感,需要抱团取暖.你越关注,他们越得逞,结果你的业绩越来越差.

　　不要理睬,按你的思路管理团队最重要!

　　拉帮结派是团队建设的大忌，是企业发展的毒瘤，必须坚决制止、立即铲除。也许有人觉得我过于主观，过于武断。如果大家对十年文革给中国经济造成的损害有清醒认识的话，就不应该反对我的判断。拉帮结派对中国经济的毁灭性打击可以说到了无以复加的地步。

　　如果拉帮结派出现不良后果，比如说排挤人才、群体抵抗公司新制度新决策，则必须立即铁腕铲除领头者或幕后推手，绝不可感情用事，或投鼠忌器。企业在进行文化建设时就必须设立底线，有企业叫高压线，任何人只要胆敢挑战高压线，就只有出局一条路。否则拉帮结派势力坐大，就会威胁企业生存。

　　一是要正视和重视非正式组织的存在。管理当局不能忽视和否认正式组织中存在的非正式组织，因为非正式组织的存在是一种客观现象，又是一种普遍现象。因此，管理当局对于正式组织中存在的各种非正式组织，只能重视和正视它的存在，而不能忽视和否认它的存在。

　　二是应对非正式组织及其成员的行为加以正确的引导，使之有利于正式组织目标的实现。如果管理人员懂得了工作中的社会力量，他在设计自己的正式组织及在进行计划、领导和控制的过程中就能做得更为巧妙些。

　　另外，如果管理人员在其总的工作中考虑进了社会因素，那么他就能修正其组织设计。或者他也许还会采用能考虑其群体中的社会行为的任务小组或其他的一些形式;也可能当他在考虑变革已分配好的职责时，他会注意去熟悉新的社会关系中的各种阻力和推动力。

　　拉帮结派有一个最大的坏处，就是排挤人才，凡是真正的人才都不愿意建立小圈子，他们往往独立特行，并因此成为被攻击或围剿的对象。拉帮结派者是企业人才的“天敌”。