我在一家私营企业担任销售部门总监。这个部门新成立，公司总裁安排我负责这片业务。这片业务是从原部门中剥离出来的，在团队成立初期，从原部门手里接管了一些员工，是原先负责这片业务的销售团队。

在经过一系列的人力手续之后，这个团队的问题慢慢付出了水面。实际上，在接收过来的销售中，存在一个私交很好的小团体。这个小团体以一名高级销售为首，几名销售人员都牢牢地团结在这名高级销售周围。他们私交甚好，经常利用周末时间聚会、喝酒。

企业中的小团体是常常存在的事情，如果处理得当，有时还能起到对业务的促进作用。但是，这个小团队却开始给业务和人事管理造成了麻烦。

首先，在人员入职时，这个小团体抱成一团，集体与我和人力资源谈判。他们统一要求不服从公司安排。公司的业务划分已经确定，按理说没有个人谈判空间。但他们通过这种方式，向我要挟获得更好的待遇等等。而其他不参与小团体的销售，都采取积极配合的方式。

其次，在部门内部，这些人非常表面化的进行小团体的行为。例如项目的最新情况不找我汇报，而是内部讨论，互相打掩护。吩咐的事情，他们内部会商讨一个共同的结论，然后与我谈判。

最后，这个小团体的头领，工作状态存在很大问题。每周经常旷工，对客户守得很死，包括我要求见客户，也总被他以各种理由搪塞、推脱。

我的思路：

1、对于这样一个小团体来说，我应该下定决心整治。因为他的行为不仅对我的管理造成影响，也对公司造成了损失。如何整治？擒贼擒王是惯用思路，但是，这名高级销售所负责区域非常重要，我在上任初期，对换掉他心中没底（可能影响业绩）。另外，这名销售是公司的老员工，非常得公司总裁信任。但也是这种信任，造就了如今的懒惰、倦怠、高傲。而且，如果我硬生生的处理他，公司总裁会如何想我？会不会觉得我不能容人？

2、另外一种方式，是从其他人入手，拆散小团队。我有意拉拢其中的薄弱环节，使小团体不复存在。可是，在我尝试了一下之后发现，这种做法也很难。因为这些人的关系紧密程度超过了我的想象，而且这些销售由于原来不属于我管理，与我的互信在短期内很难建立。

我应该如何处理这个小团体的事情？望大家帮我出谋划策。

如果你是一位新进人员，为了明哲保身，最好远离是非，借故不参加这种批判团体，以免被流彈所击，但倘若不便离开，也不要在现场给予任何语言的默认;如果在公司里，你已是一位资深职员或主管，更不应该随波逐浪，当可以告知其他同仁，对老板有任何质疑时，要主动沟通:方为正确，並且基于真相拥护者的立场，应该指陈事实，推翻不是的揣测，才是解決这个问题的上上策。

　　员工为什么拉帮结派?以我在制造行业的经验来看，员工的拉帮结派主要是“同乡会”，这些人来自同样的地方，到了一个人生地不熟的城市，做的是底层的工作，自己的生活没有绝对的保障，因此他们会组织起来互相照顾，虽然不一定能有经济上的创收，但至少这些员工心里上有了寄托。

　　拉帮结派无法避免，不管在哪工作总要进行人际交往，总要照顾别人或被别人照顾。不过管理者可以想办法减少拉帮结派的规模，在招聘时，员工的生活背景就要分散一些，假如同一个地方的人聘得多了，他们可能还没报到就把帮派结好了。

　　拉帮结派不可怕，可怕的是帮派规模太大且动不动出来闹事。

　　对于已经成气候的家伙，要慢慢分散其势力，一点点击破。

　　首先，以企业改革为由，指定一些考核制度，不符合制度的人要被刷下去，这样就会有一批人被刷掉而且无可奈何的离开。只要考核设置得合理，被刷下去的通常也不会有什么怨言，也就不会闹事，但这个势力已有削弱。

　　其次，要对岗位经常进行一些轮调，美其名曰培训多能工人才，这样被调来调去的人精们就不容易挑起事情，使得其经常接触陌生人而无法建立起一个想得起风浪的帮派，而且公司可以用专业不精深为由阻止人精的升职加薪。

　　第三，对人精中间能够拥护公司经营理念、拥护企业文化的人要笼络，适当授以管理职位，采取以人精制人精的方法来互相牵制。

　　第四，对于有威胁但没有确凿证据的人精，可以故意制造些机会让他犯些错，然后按公司法规处理之(注意：是处理，不是开除)。日子久了，这类人精感觉到自己未来前途渺茫，自然会想离开。配合第二点的轮调，使得他就算离开也带不动其他的人……

　　总之，要正视拉帮结派的行为，它无法杜绝，但企业可以通过一些措施杜绝拉帮结派的人惹事，而且如果人精能拥护公司经营方针和企业文化，能够积极工作的话，这对企业反而是好事。

　　首先，下属拉帮结派，目的无外乎有两个：其一是形成自己的派系打击其他的同事，积累更大的力量进行内讧;其二是经营自己的势力，培植自己的死党对抗领导，伺机取而代之。综上所述，可以采取自下而上逐级沟通的方式，逐一谈话，了解他们的真正目的，再寻找应对策略。

　　其次，对企业而言，可起到相互抑制、稽核、均衡的作用;如治理得当，积极的一面会刺激和带动落后的一面。作为部门经理的吴士伟应该渗透到这四个人中，除必要的交流沟通外，还应当和他们打成一片。

　　第三，分而治之。将四个人安排在不同岗位，如果在分工合作过程中需要他们紧密合作的话，可成立项目组，由组长进行监督。

　　第四，最重要的一点是尽可能争取时间，以培养新的骨干力量和后备人才，而且公司要在这方面形成人才梯队建设，不能让核心技术只掌握在少数人手里。这方面可以借鉴国外企业：一个岗位的人走了，其它人能迅速补充过来。在一个销售团队中，有人的销售业绩达到40%，公司会马上化解这个人的销售额，把化解掉的那部分销售额分给其他业务人员。

好的管理条例,不如攻心,若要攻心,可将其"集体"中一人叫入你的办公室,在之后的时间开始处理"集体"里某几个人的问题.
这方法很好,几次,自叫其分崩离析.
但是,自己要清楚,哪个员工重要,哪个不重要.留住可靠的,中层干部,底下的,随时可裁.   记住,一个好的领导处理问题时,恩威并施!
这是我多年管理经验

　　站在管理的角度，驾御他们，了解他们的特点，关注他们的想法，真心解决雇员和公司之间的利益平衡，求得双赢。这是用户“快乐的小皮匠”提出的措施。他认为，作为中层管理者，与老板和雇员都要有很好的沟通，让双方都觉得需要你的管理，这是你存在的价值。通常，小公司会倾向于克扣雇员，而以牺牲管理规范做为代价，如果你在压力之下简单处理，日后你会很痛苦。

　　首先提问题的问主你是处于一个什么样的角色当中你要清楚明白?如果你是老板的话，有员工拉帮结派也是一件好事，主要的是这类人想巩固在老板心目中的地位。想让老板了解他自身有影响力，那么只要适当的运用这些人，它会将让你少了很多工作上烦心的小事，但是事有二面，这类人为你用时会帮你解决很多工作事情为你分忧，但是当他不为你所用时和你唱反调对你工作上造成不好时候，立即开掉。你要知道大权永远是掌握在你手中，如果不是你赋予他的权力他也翻不起多大的浪。而且当一个公司有这样的人出现对老板来说永远是利大于弊。因为他会激起本来有点像死水的老员工的危机意识，因为原有的环境大家都是一个样子，没有什么特别的比较时激情总会慢慢消退，但当有人触及他们原有的优越感时自然就会振作起来了，同时做为老板的一定要了解“大权不旁落”不要让那个拉帮结派的自成一片天，一定要运用另一股拉帮结派的与其相抗衡。同时一定要随时随地关注着淘汰，这样公司的业绩才会蒸蒸日上。不过恕我直言，我看问主倒不像公司当权者，像是郁郁不得志者，如果你只是公司一名员工，那我劝你不要管别人的拉帮结派，只要做好自已份内的事情就好，因为公司所发生的一切老板都看在眼里，只是不说而已。他心里自有一本账。或许某些情形也是老板默许的。你要知道公司权力的斗争赢的永远只会是老板。

　　先看原因：大致有三类

　　1 闲人滋事：在公司没有太多追求，闲得时间过多，思想空虚，或者不被人“遗忘”(闲置)，就会发生拉帮结派。

　　2功利要强：这一类是因为”目标感强，为了目标“不择手段”，而拉帮结派。

　　3“同理心”团队：因为某些特定形成的共同点，而产生的“缘分”感和“同理心”，如同乡、同价值观、同遭遇(业绩都不好，同受批评或冷落)等等，一旦成气候，就形成帮派。

　　前者主要需要多进行教育培训，让每个阶层，每个岗位的人都“匆忙”“充实”起来，并保证没个人都有“观察人”“照顾者”;中者，是我们应该赞同的一种，是为了工作目标，不过需要我们明示“渠道”和“战略”;

　　后者，需要我们打破这种“共同点”制造新的“同理心”，比如我在企业会议时、培训时、聚会时，都会采用不同的“共同点”进行重新组合。

升其为副手，

1.一边收集证据

2.一边想办法接手其业务，通过老板安排其带薪脱产培训一个月(算是福利)等，啥事搞不定

半年内拿下。

 asdfasd

　　我们公司也是这样，特不协调。我主管技术跟生产副总不搭，这样的问题很难处理的。感觉他们也有小团体，我是绝对不会参与这些东西的，否则会毁了自己，会让自己改变处事风格，“学会”推诿、找借口。

　　现在我的做法很简单：平常心，做好本职工作，保持自己原则，对事不对人;在公司内大家是同事，公司外就不知道了。

　　我恨那些不做实事，什么都不懂，瞎胡闹的