我学习建筑学出身，毕业后一直在一家设计院就职，从事建筑设计行业已经7年多时间了，我的工作开始向管理职务转变，现在所属的设计团队大概有100名员工。
最近两年我一直在做一个工作，同时也在思考一个问题，如何能够更加合理地把这100人的奖金发下去，换种说法，就是如何能够更加合理地衡量这100名员工的绩效。

     展开说这个问题之前，还是应该先简单介绍一下建筑设计这个行业。建筑设计是一个非常古老的行业，有了人类文明，就有了建筑师这个行业。顾名思义，建筑设计公司的主要业务是为业主进行建筑设计服务，而所谓建筑，就是设计大家平时看到的各种各样大大小小的房子，而设计房子，说着简单，其实是一件非常复杂的多专业配合工作，相对核心的专业包括建筑专业、结构专业、设备专业、给排水专业、电气专业，另外还会和室内专业、景观专业、市政专业、总图专业、概预算专业有着非常紧密的联系。公司承接的每个项目，都会有不同的专业参与，而基本上每个项目都有一定的特殊性，各专业投入的工作量总是会有一定的变化，有时变化还会很大。从这个角度讲，公司在利润分配上如何平衡各个专业之间的比例，就是变得突显出来。这还只是第一步。
    真正的奖金分配是要分配到人的，每个项目里，各个专业会根据需要配备不同的人员，即使是同一个专业里，不同的人员设计能力也会有很大差别，A和B两个设计人员，职位一样，工资相近，很有可能完成同一样工作所需要的时间和完成的效果会出现差异——这也许是设计行业的一个特点，就是人员之间的工作效率与工作质量的差异性很强，市场给出的工资并不足以体现这些差异性，或者说并不能相对准确地体现这些差异性。
    那么问题就来了，公司在做奖金分配的时候，非常希望能够相对公平的对待每个员工，能够相对公正的做到多劳多得、奖勤罚懒，这样才能很好的保持整个团队积极的工作状态和优秀员工的稳定性。那么，我就需要能够为领导提供出相对准确的能够描述员工绩效的参考数据以作为奖金分配的基础。

    其实很多设计公司多年一直在探讨这个问题，但是如果我们去和各个设计公司的管理人员进行沟通，很少有公司能够对目前使用的绩效体系感到满意的。目前市场上比较普遍的绩效管理体系大多比较粗犷：很多公司甚至没有任何绩效管理体系，只是由老板自己按照直觉进行分配；也有些公司在各专业间按照一个既定的比例分配，这个比例如何得出，很难讲得清楚，分配到人的时候，按照最终提供给甲方的图纸张数进行核定，图纸张数多的人分配比例高。其实这两种方法很难说哪种更加合理。后一种分配方式虽然建立了一个简单的绩效体系，但其中的不合理性太强，在分配上会出现明显的不公平性，举个例子，员工A能力很强，分配到的任务非常核心，闷头干上1个月，但是有可能最终出图只出1到2张图，员工B能力稍弱弱，分配到很多边缘工作，但是最终出图会出20张图，那么通过图纸强数进行分配的方式就会大大有利于员工B，而通过这种分配后，员工一定会在工作当中挑肥捡瘦，公司在日后工作分配的时候就会出现非常大的困难，所以图纸张数很难能够作为衡定一个员工工作量的绩效标准。

    但我们会继续问，如果不用图纸张数，还有什么可以直观的描述出员工的工作量吗？
     针对这个问题，我们公司一直试图搭建成一套绩效系统，能够相对准确的描述出员工的工作量。在这里，我一直在用“相对”这个词，因为这套绩效系统一直是有一个比对方案，只有比这个比对方案更能让大家信服，才有可能有其存在的价值。这个比对方案就是老板按照直觉分配。
     老板按照直觉分配其实只是当公司规模很小的时候才能适用，那种状态下，老板可以非常清晰的把握住每个员工的日常工作状态，所以直觉是相当准确的。但随着公司规模的扩大，老板是不可能把握住每个员工，甚至已经没有机会去认识每个员工了，这种时候，这种直觉分配就会需要一些改变，出现了类似于360度打分的绩效体系，这也是目前很多设计公司采用的一种方式，通过绩效打分来给出一些系数，用这些系数来描述每个员工相对于他现在基础薪金的匹配程度，然后对奖金进行分配。总的来讲，这还是属于一种更偏于主观的方式，区别于老板自己的直觉分配，可以通过更多的人的直觉，来把一个人的主观臆断带来的不公平性给摊薄。优点是方便操作，管理成本低，缺点是主观性偏强，很难描述其公平性，不利于加大公司管理的透明度。
    我一直想要寻找一条能够更多利用客观数据描述员工工作量的道路，利用客观与主观相结合，减少分配体系当中的主观成份。但实践下来，很难，甚至连最基本的衡量单位都很难确定。
    非常高兴通过光华MBA的课程知道了找同行网这个途径，希望能找到一些帮助。

    最后，再总结一下我想问的问题吧：
     1.  大家认为在建筑设计这种员工差异比较大的行业是不是应该推行以客观描述为主的绩效系统？会不会造成太大的管理成本，但是取得不了期望中的效果？
     2.  如果应该推行的话，应该如何搭建起这套系统？最重要的是，应该用什么来作为衡量的基本单位？

    本文首发于杭州步步为赢教育科技有限公司，转载请保留。

　　不管企业什么岗位都是已企业的最终目的为基础，所以绩效考核也是以员工为企业盈利为标准。可以从以下四点：

　　德：能准确体现企业形象，不损害企业利益。

　　勤：严格遵守公司考勤制度，如早退、迟到、旷工等。(由人事部监督)

　　能：技能是一个企业用工的最直接准则。但技能考核要注意的是量和质同时评比。

　　绩：主要保证员工的工作热情及对公司的融入度。确保公司新老员工的留职。

在建筑设计这种员工差异比较大的行业是不是应该推行以客观描述为主的绩效系统？会不会造成太大的管理成本，但是取得不了期望中的效果？

对于这个问题，上需要进行全面理智的分析，妄作判断往往会出现一些错误。

绩效考核是根据你个人的能力来定的，而且搞建筑行业的薪资水平差异也是比较大的，一个人如果你能力好的话那么我想你们老板也是会看的见，那么你的绩效考核当然也会高，我们都知道做这个行业如果你有真才实料的话你走到哪都会有很高的工资，如果你还没有达到那个能力的话希望你不要只看着工资，你应该更多的去努力。能力远远比你现在的工资重要，一个有能力的能不担心工资会低。

所谓绩效考核也是以员工为企业创造的利益和价值作为标准的。

你如果想推行以客观描述为主的绩效系统 精细化自动系统考核的话，也是可取的。这样的考核免除了员工的争议，可以根据员工自身的行为准则来奖惩。这样的话，就是以员工的行为作为考核衡量标准了。

针对你的需求，可以推荐给你一款产品，步步为赢的GTT共同体组织管理系统。它是一套以人为本，全面打通组织架构、工作内容、人才梯队、职业成长、薪酬激励、绩效考核、员工关系等等管理职能。提供组织管理全流程系统化解决方案，真正实现企业组织绩效的全面提升 的系统。  很符合你的想法和需求。

　1、进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准，
　　2、要有考核方案和目标，就是说有个游戏规则；
　　3、做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有记录，通过事实和数据说话，
　　4、要有检查记录，平时的检查要有详细的记录；查询记录。对生产中控记录、员工工作记录、交接班记录、出勤情况整理统计。
　　5、考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么？

我的看法，非常复杂的多专业配合工作，里面也有相对简单不复杂的，可能那些工作量更多一些。所以如果我来处理，我想会这样。

1、初级的，中级的出图纸之类的工作，能量化的还是尽量量化。根据数量一个指标，根据质量复杂程度一个指标，这些指标的制定是可以让各个项目的总管先行拟定，经过三个月一个检讨，半年一个总结，慢慢地完善。半年就可以定稿了，一年后修改就是了，谁吃亏，谁占便宜，也就清楚了。吃亏的指标添一点，占便宜的指标减一点，这样就会相对公平。绝对公平是做不到的。

2、项目总管，可以是基本工资加提成，也可以是基本工资加年终分红，或者是基本工资加提成加年终分红。提成指标可以分两部分，一部分是销售额，一部分是利润（比例就看你老板想要什么了：是要销售额为主，还是要利润为主）。对于项目总管，成就感也是很重要的，这个一部分可以从客户那里得到，一部分就需要在你老板身上得到了。层面越高，对这方面的需求也就越高。

3、老板手里的最后分配权力是一定要的。不管怎么合理的分配制度，最终的结果总会有一些不合理，甚至很不合理。最终的再平衡，就掌握在你老板手里。不过这部分只能达到项目主管这一级，不适合到往下的级别。还有就是老板你一定要清楚，再平衡的理由和金额一定是要说得出口的，是能让大多数人信服同意的。

绩效管理，就是对绩效的管理，指企业通过各种方法和手段对员工施加影响，使员工工作活动及工作产出与企业最终利润最大化保持一致的过程。绩效管理系统由四个环节组成：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效运用。

我觉得，梳理考核内容指标时，要参照质量体系“5W1H” （做什么、为何做、何时做、在哪里做、谁去做、如何做）标准梳理模式，明确岗位评价指标梳理的六个具体步骤，即将每一项工作职责转化为“具体内容、时限、节点、标准、考核方式和痕迹管理”六项，实现使各项工作内容翔实、标准具体、考核明确，同时也使职工清楚“做成什么样”、“如何接受检查”、“如何改进工作并进一步提升”，实现质量循环。六个具体步骤的运用，使职工在认识上变“要我做”为“我该做”，并对照履责标准发现不足，也使考核者轻松掌握考核方式。

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
  绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面；绩效管理体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

　　绩效考核关键点

　　1、公平原则

　　公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。

　　2、严格原则

　　考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准;要有严肃认真的考核态度;要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。

　　3、单头考评的原则

　　对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现(成绩、能力、适应性)，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。

　　4、结果公开原则

　　考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进;也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

　　5、结合奖惩原则

　　依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。

　　6、客观考评的原则

　　人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。

　　7、反馈的原则

　　考评的结果(评语)一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。

　　8、差别的原则

　　考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考评评语在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考评带有刺激性，鼓励职工的上进心。