我学习建筑学出身，毕业后一直在一家设计院就职，从事建筑设计行业已经7年多时间了，我的工作开始向管理职务转变，现在所属的设计团队大概有100名员工。
最近两年我一直在做一个工作，同时也在思考一个问题，如何能够更加合理地把这100人的奖金发下去，换种说法，就是如何能够更加合理地衡量这100名员工的绩效。

     展开说这个问题之前，还是应该先简单介绍一下建筑设计这个行业。建筑设计是一个非常古老的行业，有了人类文明，就有了建筑师这个行业。顾名思义，建筑设计公司的主要业务是为业主进行建筑设计服务，而所谓建筑，就是设计大家平时看到的各种各样大大小小的房子，而设计房子，说着简单，其实是一件非常复杂的多专业配合工作，相对核心的专业包括建筑专业、结构专业、设备专业、给排水专业、电气专业，另外还会和室内专业、景观专业、市政专业、总图专业、概预算专业有着非常紧密的联系。公司承接的每个项目，都会有不同的专业参与，而基本上每个项目都有一定的特殊性，各专业投入的工作量总是会有一定的变化，有时变化还会很大。从这个角度讲，公司在利润分配上如何平衡各个专业之间的比例，就是变得突显出来。这还只是第一步。
    真正的奖金分配是要分配到人的，每个项目里，各个专业会根据需要配备不同的人员，即使是同一个专业里，不同的人员设计能力也会有很大差别，A和B两个设计人员，职位一样，工资相近，很有可能完成同一样工作所需要的时间和完成的效果会出现差异——这也许是设计行业的一个特点，就是人员之间的工作效率与工作质量的差异性很强，市场给出的工资并不足以体现这些差异性，或者说并不能相对准确地体现这些差异性。
    那么问题就来了，公司在做奖金分配的时候，非常希望能够相对公平的对待每个员工，能够相对公正的做到多劳多得、奖勤罚懒，这样才能很好的保持整个团队积极的工作状态和优秀员工的稳定性。那么，我就需要能够为领导提供出相对准确的能够描述员工绩效的参考数据以作为奖金分配的基础。

    其实很多设计公司多年一直在探讨这个问题，但是如果我们去和各个设计公司的管理人员进行沟通，很少有公司能够对目前使用的绩效体系感到满意的。目前市场上比较普遍的绩效管理体系大多比较粗犷：很多公司甚至没有任何绩效管理体系，只是由老板自己按照直觉进行分配；也有些公司在各专业间按照一个既定的比例分配，这个比例如何得出，很难讲得清楚，分配到人的时候，按照最终提供给甲方的图纸张数进行核定，图纸张数多的人分配比例高。其实这两种方法很难说哪种更加合理。后一种分配方式虽然建立了一个简单的绩效体系，但其中的不合理性太强，在分配上会出现明显的不公平性，举个例子，员工A能力很强，分配到的任务非常核心，闷头干上1个月，但是有可能最终出图只出1到2张图，员工B能力稍弱弱，分配到很多边缘工作，但是最终出图会出20张图，那么通过图纸强数进行分配的方式就会大大有利于员工B，而通过这种分配后，员工一定会在工作当中挑肥捡瘦，公司在日后工作分配的时候就会出现非常大的困难，所以图纸张数很难能够作为衡定一个员工工作量的绩效标准。

    但我们会继续问，如果不用图纸张数，还有什么可以直观的描述出员工的工作量吗？
     针对这个问题，我们公司一直试图搭建成一套绩效系统，能够相对准确的描述出员工的工作量。在这里，我一直在用“相对”这个词，因为这套绩效系统一直是有一个比对方案，只有比这个比对方案更能让大家信服，才有可能有其存在的价值。这个比对方案就是老板按照直觉分配。
     老板按照直觉分配其实只是当公司规模很小的时候才能适用，那种状态下，老板可以非常清晰的把握住每个员工的日常工作状态，所以直觉是相当准确的。但随着公司规模的扩大，老板是不可能把握住每个员工，甚至已经没有机会去认识每个员工了，这种时候，这种直觉分配就会需要一些改变，出现了类似于360度打分的绩效体系，这也是目前很多设计公司采用的一种方式，通过绩效打分来给出一些系数，用这些系数来描述每个员工相对于他现在基础薪金的匹配程度，然后对奖金进行分配。总的来讲，这还是属于一种更偏于主观的方式，区别于老板自己的直觉分配，可以通过更多的人的直觉，来把一个人的主观臆断带来的不公平性给摊薄。优点是方便操作，管理成本低，缺点是主观性偏强，很难描述其公平性，不利于加大公司管理的透明度。
    我一直想要寻找一条能够更多利用客观数据描述员工工作量的道路，利用客观与主观相结合，减少分配体系当中的主观成份。但实践下来，很难，甚至连最基本的衡量单位都很难确定。
    非常高兴通过光华MBA的课程知道了找同行网这个途径，希望能找到一些帮助。

    最后，再总结一下我想问的问题吧：
     1.  大家认为在建筑设计这种员工差异比较大的行业是不是应该推行以客观描述为主的绩效系统？会不会造成太大的管理成本，但是取得不了期望中的效果？
     2.  如果应该推行的话，应该如何搭建起这套系统？最重要的是，应该用什么来作为衡量的基本单位？

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所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 如果你是有真材实料的话，把眼光放的远一点，不要只停留在目前的工资水平上面，相信是金子，总会发光的。

企业绩效考试；一是体系太繁，二是指标太多，三是操作太粗。最好的管理就是简单！复杂的问题简单化：考核什么（What）？考核多少（Haw mach）？谁来考核（who)？多长时间评估（When）？最后是考核结果的应用。做好了绩效考核才能帮助企业得到发展，才能更好的留住员工。

　　公司员工绩效考核的目的是在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面影响的过程和方法。

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核心环节，这个环节工作出现问题绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，如果对员工的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。

首先绩效考核标准不明确，主观性强。考核标准
应该根据员工的工作岗位职能设定；应该建立在工作
分析的基础之上，确保绩效评价标准是与工作密切相
关的客观性指标；应该分阶段设定合理且具有挑战性
的目标。绩效评价标准不严谨，就无法得到客观的绩
效评价结果，而只能得出一种主观的印象和感觉。比
如，有的评价者非常严厉，而有的评价者则非常宽松，
一些员工水平一般却能到很高的评价，这就明显不公平。

其次是评价指标不科学。使用什么指标来确定员
工的绩效是一个比较重要而又较难解决的问题。对于
科学确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标
具有可操作性，许多企业考虑的并不周到，定性判断
多，缺乏定量判断。比如，就工作态度来说，什么样
的工作态度是“好的”什么样的工作态度“一般”，不
同的人会有不一样的看法。采用过多的定性指标，无
法避免考核组织者的主观性，丧失了考核的有效性。最
后考核的内容不完整，不能全面地评价工作业绩，或
以偏概全等。因此，无法正确评价员工的真实工作绩
效。另外很多企业的考核内容千篇一律不同类型部门
考核内容差别不大，针对性不强。这在很大程度上影
响了考核结果的客观性、真实性和准确性