肖华毕业于北京大学，有一个市场营销专业的本科学位。大四那年找工作时，肖华过五关斩六将，凭借着优秀的专业成绩和在学校多年担任学生干部的经历，拿到了一家大型外企“管理培训生”的offer。

毕业后，肖华加入了这家外企，第一个职位是在公司的中国总部做战略副总裁的助理。每天的工作是收集市场动态信息和竞争对手的态势，撰写分析报告，对中国市场未来的走向、品类的发展趋势、公司的战略布局等宏观问题提出自己的建议。肖华很喜欢这份工作，充分发挥了他的市场营销专业的特长，每天都加班到很晚，一年多的时间里，出了好几份有质量的研究报告，其中一份在公司的一个重要并购项目中起了决定性的作用，另外一份，则被全球总部看中，被评为“全球战略最佳实践”，其中所用的市场分析模型被全球推广。

作为刚毕业的年轻人，刚一工作就有这样的成绩，肖华很高兴，公司内部也对肖华非常认可，把肖华作为了下一步公司人才培养的重要目标。

工作了一年零九个月之后的一天，在完全没有准备的情况下，肖华接到了公司的任命，肖华在同一届的“管理培训生”中第一个拿到了经理的职位，被提升为销售经理，负责辽宁和吉林两省的销售业务。工作地点也由北京总部换到了沈阳分公司。

在接受这个任命之前，肖华一直是从事着“参谋”性质的工作，为公司的战略发展方向出谋划策。而辽吉两省的销售经理，要带领50多人的销售队伍在一线冲杀，是一个“团长”的职位，有自己的兵，有自己的枪（市场资源）。

公司对肖华的期望值很高，如果这个职位做的好，可能两年之后肖华就可以回到总部承担更大的职责；但是压力也很大，销售职位要求短期就要出成绩，一切用数字说话。如果业绩不如人意，肖华难免被扣上只能在办公室“耍耍笔杆子”的帽子，未来发展的道路就很有问题。

而肖华本人又没有一点销售经验，之前的工作很“宏观”，对于具体的销售渠道管理，销售队伍建设，分销商布局，区域市场开发等等完全没有经验。以前对于销售的理解最多是和业务员一起跑跑店，连大客户都没见过，更别提经销商的谈判了。

忐忑不安中，肖华带着行李来到了沈阳。

三个月下来，肖华心力憔悴。

肖华的上级是北方区销售总监，很忙，根本没时间带肖华。和肖华平级的其他区域销售经理，最少的也有十年以上的销售经验，一个个都是从基层摸爬滚打上来的老销售。肖华原想自己没有销售经验，就要更多地依靠下属，建设好自己的团队，让团队帮着自己打战场。然而三个月下来，发现团队也不是那么好带，尤其是在这个以东北人为主的销售团队，一口南方口音的白面书生肖华，更是很难融入，更别提带好团队了。

肖华有7个直接汇报给他的下属：

1.  老赵，负责辽宁北部，约占肖华负责业绩的40%。40多岁，以前是自己做生意的，10年前来到公司，从基层业务员升到了销售主任。在区域内有一帮自己的弟兄。做生意靠直觉，没有什么市场分析的能力，也很瞧不起靠分析做市场计划的人。口头禅是：销售就是靠关系，这块地儿公司离了我不行。老赵和当地分销商关系很铁，私下里可能有些利益勾结，但都是传闻，肖华也并不知道细节。这几个月辽北的业绩还可以，勉强达成目标。

2.  老钱，负责辽宁南部，约占肖华负责业绩的25%。40多岁，5年前从竞争对手跳槽过来。这几个月老钱这块业绩很差，每个月都无法达成公司的目标。肖华和老钱一起跑过两次市场，觉得老钱对自己的态度很冷淡，平时如果肖华不主动找老钱，老钱也不会和肖华联系。问起老钱目前市场的问题，老钱也是含糊其词，也没有向肖华反映过什么实质性的问题和额外要什么市场资源。肖华也不清楚老钱到底心里在想什么。

3.  老孙，负责吉林北部，约占肖华负责业绩的15%。30岁上下，刚来公司半年。这几个月和肖华沟通主要在强调市场的困难，和业绩达成的不容易，坚持要更多的资源才能达成业绩。目前吉林北部业绩很差，由于前段换人交接的问题，时间过了半年，业绩刚刚达成不到三分之一。但是老孙拍着胸脯和肖华说，只要下半年资源到位，业绩没问题

4.  老李，负责吉林南部，约占肖华负责业绩的20%。三十七八岁，业绩每月能完成80%左右。肖华和他看市场状况时，老李总在强调吉林南部因为区域重点客户的谈判问题才导致业绩不达成，需要肖华在职能部门方面多做工作。

5.  老周，负责区域重点客户开发，30岁上下。由于和肖华在一个办公室，平常接触很多，也经常带肖华去见客户。肖华觉得老周很努力，也是和自己沟通最多的一个。但是感觉老周和其他四个负责区域销售的主任关系一般，好多谈好的总部客户业务员，在各个区域无法落地。尤其负责辽北的老赵，对老周意见很大，和肖华说了好几次。

6.  老吴，负责区域的数据分析和工作协调，35岁。数据分析是肖华的强项，肖华觉得老吴之前的工作质量很差，分析出来的东西基本没啥价值。所以过来之后，老吴的这部分工作大部分有肖华自己来做了。

7.  小郑，20多岁的女孩，帮助肖华负责辽吉区办公室的行政，刚来公司1年。工作态度和能力都不错。和肖华谈了两次，未来想去公司北京总部发展。

来到东北三个月，业绩始终不见起色，综合看肖华负责的区域，半年时间只完成了公司全年业绩目标的40%不到，下半年压力很大。昨天北方区总监过来看市场，除了对于市场执行不满意之外，也对肖华的工作有些质疑，要求肖华马上拿出一个方案来，下半年如何达成业绩。

早上8点，肖华来到办公室，开始打开电脑，准备写方案。对着电脑坐了两个小时，始终没有思路。一个“团长”的作战计划，不再像以前做“参谋”时可以坐在办公室纸上谈兵了。但是几个下属聊过，大家也没什么思路，兴致和信心都不高。

肖华越想越乱，甚至想到，自己来做销售可能就是个错误，自己就是干“参谋”的料，真的当不了“团长”。

肖华到底该怎么办？

1.  当务之急，如何马上拿出一份下半年计划来？自己编不出来，下属也不给力。

2.  就算编出了一份计划，如何确保计划真的有效？团队能否执行这个计划？这块肖华自己心里真的没底。

3.  肖华也看不出来短期自己能胜任这个职务的可能，甚至连怎么做才能胜任也没有思路。是否要继续坚持？是否和公司申请回总部？或者要求降职从基层销售干起？抑或是跳槽找一个自己比较合适的职位？

要想从根本上缓解这样的问题就应该更多的去关注以下问题。

1、根据公司运营管理总体发展计划和工作目标，组织实施，确保完成公下达的经营责任指标。

2、确保每月的项目回款、发票正常收回。

3、合理使用资金，加快资金的周转率。

4、控制库存，实现动态库存的零管理。

5、开展公司的市场经营和客户服务工作，组织开展市场调查、经营分析，掌握竞争对手动态，及时组织竞争方案的制定和实施，确保公司在市场竞争中的主动。

6、组织实施部门机构和人员的调整设置、绩效考核及二级薪酬分配，提出员工的招聘和使用计划，保证公司内部考核、薪酬分配制度的合理完善及人力资源的有效配置，推进公司目标的实现。

7、推进公司的企业文化建设，掌握员工主要思想动态，倡导队伍的创新和团队精神，提升公司核心竞争能力。

8、完成项目方案的制定及合同形成、标书制作。

9、密切与客户及供应商的工作合作关系。

10、每周定期将所负责区域信息反馈至公司，了解用户需求及市场动态。

11、对于重点项目、重点用户应及时申报公司，并动用公司人力、财力、技术等资源来保障项目的成功（以书面形式申报）。

1、严格按项目执行计划书执行，为验收做好全部准备。

12、每季制定对新产品推广计划，并按时实施完成。

13、开拓新市场，增加新客户。

14、组织本部门员工业务培训。

你现在处在的位置很被动，自己的才能不能得到很好的发挥，公司又要让你有所成绩，我觉得，其实你应该好好静下来分析一下你现在的情况，如果实在没有什么信心能带好他们，那么就从根本解决问题，虚心像你的下属学习，可以多和他们聚餐，多关心他们，跟他们成为朋友，说明你现在的情况，多像有经验的学习，大家一起想办法一定比你一个人在那空想来的有用的多，所以从你的下属下手吧

凡事预则立，不预则废，要想打造一支优秀的团队，必须建立明确共同的目标。沟通是维护团队建设整体性的一项十分重要的工作，也可以说是一门艺术。如果说纪律是维护团队完整的硬性手段的话，那么沟通则是维护团队完整的软性措施，它是团队的无形纽带和润滑剂。沟通可以使团队建设中上情下达、下情上达，促进彼此间的了解；可以消除员工内心的紧张和隔阂，使大家精神舒畅，从而形成良好的工作氛围。

　简单管理同时又是不简单的。简单管理在形式上追求简单，在内涵上则要求深刻、丰富，要求对事物的规律有深刻的认识和把握。要想把一件复杂的事情变得简单而有效，并不是件容易的事情，更何况“管理”这个永远令职业经理人头疼的词汇。“简单”并不意味着“放弃”，如果我们为了追寻简单而放弃管理工作一个礼拜，那我们就可以永远休息，永远不用管理了。简单管理境界虽高，但命悬“执行”，尽管有了化繁为简、以简驭繁的思想和技巧，但是，如果没有“执行”，一切都是空谈。所以，为了实现企业最终的“简单管理”，我们需要一批有良好理解力、执行力和非常高的专业化能力的人，有了他们才能使企业的整体生产力向更简单、更实用、更高效的方向迈进，要有一批能找出方法、找到工具并具备教育能力和耐心的中层管理者担负传承使命，才能让更多的员工把“简单管理”从口头念叨转化为行为中的自觉，从而更好、更多地把事情做对，日复一日，从寻常单调中获取成就感和工作者的尊严。

其实，你现在是 在从事着你不擅长的领域 而且要在这个领域有高目标和成就。从这个角度来说 对的现状发展会不是很顺利的。

那么现在关键就看你自己想做什么了。如果你喜欢这个领域而且想这上面有所建树，那么开始学习着手订目标也是可以的，如果 你觉得与你自己未来的职业发展取向 很有偏差 不想从事这一领域。那么转而从事自己想干的也是可以理解的。

这个关键在于你自己想要干什么，未来自己想朝哪个方向发展。确定好这个 再来取舍你现在的就会明了很多。

　没有一流的管理就没有一流的企业。全公司要以管控一体化工作为抓手，以“是否有利于发挥整体优势和实现利润最大化”为标尺；以“是否有利于提高运营效率和管理水平”为标尺；以“是否有利于促进企业和谐与队伍稳定”为标尺，检验各项管理工作，提高管理效能，真正达到向管理要效益的要求。

每个人都会经历顺利和不顺利，之前的你一直都很顺利，那种优越感把你捧的很高，让你现在这么快就到达这个高度，其实并不是很好，个人觉得你还是踏踏实实地学习比较重要，既然你的经验没有你带的员工多，那么就多虚心像他们学习，把你现在的状况告诉大家，让大家了解你，情感激励你的员工，相信这回比你一个人在那盲目努力要来的有效的多。

要想把一件复杂的事情变得简单而有效，并不是件容易的事情，更何况“管理”这个永远令职业经理人头疼的词汇。“简单”并不意味着“放弃”，如果我们为了追寻简单而放弃管理工作一个礼拜，那我们就可以永远休息，永远不用管理了。简单管理境界虽高，但命悬“执行”，尽管有了化繁为简、以简驭繁的思想和技巧，但是，如果没有“执行”，一切都是空谈。

这些停留在说的层面还是比较多，重要的是做

1.  当务之急，如何马上拿出一份下半年计划来？自己编不出来，下属也不给力。

2.  就算编出了一份计划，如何确保计划真的有效？团队能否执行这个计划？这块肖华自己心里真的没底。

3.  肖华也看不出来短期自己能胜任这个职务的可能，甚至连怎么做才能胜任也没有思路。是否要继续坚持？是否和公司申请回总部？或者要求降职从基层销售干起？抑或是跳槽找一个自己比较合适的职位？

对于这个问题，个人认为还是尽快培养相应能力为佳

这个问题比较难解决了，个人认为：

1、不同产品的市场定位和销售策略都不一样，渠道为主还是项目为主？文中没有体现。这要涉及到具体产品的。

2、人员管理：和市场分析不一样，销售经理是面对个体的。按照中国人的习惯，你要拿得住下属才行。靠什么？销售经理主要靠经历和经验。这一点，肖华是弱项。但是可以针对性去做：还是要抓重点人或重点区域，谁的业绩重，重点帮谁。销售管理，实际是为下属服务（但是不能没有原则），只要重点人抓住了，业绩也就有基本保证了。业绩有保证，说话才能底气足呀，管理自然就能顺了。

3、销售确实不是纸上谈兵：经销商为主的，必须自己去拿住重点经销商。项目为主的，首先抓好销售人员的项目储备，杜绝水分。这时候，你是分析也好吃喝也好，入乡随俗吧。

个人观点，仅供参考