肖华毕业于北京大学，有一个市场营销专业的本科学位。大四那年找工作时，肖华过五关斩六将，凭借着优秀的专业成绩和在学校多年担任学生干部的经历，拿到了一家大型外企“管理培训生”的offer。

毕业后，肖华加入了这家外企，第一个职位是在公司的中国总部做战略副总裁的助理。每天的工作是收集市场动态信息和竞争对手的态势，撰写分析报告，对中国市场未来的走向、品类的发展趋势、公司的战略布局等宏观问题提出自己的建议。肖华很喜欢这份工作，充分发挥了他的市场营销专业的特长，每天都加班到很晚，一年多的时间里，出了好几份有质量的研究报告，其中一份在公司的一个重要并购项目中起了决定性的作用，另外一份，则被全球总部看中，被评为“全球战略最佳实践”，其中所用的市场分析模型被全球推广。

作为刚毕业的年轻人，刚一工作就有这样的成绩，肖华很高兴，公司内部也对肖华非常认可，把肖华作为了下一步公司人才培养的重要目标。

工作了一年零九个月之后的一天，在完全没有准备的情况下，肖华接到了公司的任命，肖华在同一届的“管理培训生”中第一个拿到了经理的职位，被提升为销售经理，负责辽宁和吉林两省的销售业务。工作地点也由北京总部换到了沈阳分公司。

在接受这个任命之前，肖华一直是从事着“参谋”性质的工作，为公司的战略发展方向出谋划策。而辽吉两省的销售经理，要带领50多人的销售队伍在一线冲杀，是一个“团长”的职位，有自己的兵，有自己的枪（市场资源）。

公司对肖华的期望值很高，如果这个职位做的好，可能两年之后肖华就可以回到总部承担更大的职责；但是压力也很大，销售职位要求短期就要出成绩，一切用数字说话。如果业绩不如人意，肖华难免被扣上只能在办公室“耍耍笔杆子”的帽子，未来发展的道路就很有问题。

而肖华本人又没有一点销售经验，之前的工作很“宏观”，对于具体的销售渠道管理，销售队伍建设，分销商布局，区域市场开发等等完全没有经验。以前对于销售的理解最多是和业务员一起跑跑店，连大客户都没见过，更别提经销商的谈判了。

忐忑不安中，肖华带着行李来到了沈阳。

三个月下来，肖华心力憔悴。

肖华的上级是北方区销售总监，很忙，根本没时间带肖华。和肖华平级的其他区域销售经理，最少的也有十年以上的销售经验，一个个都是从基层摸爬滚打上来的老销售。肖华原想自己没有销售经验，就要更多地依靠下属，建设好自己的团队，让团队帮着自己打战场。然而三个月下来，发现团队也不是那么好带，尤其是在这个以东北人为主的销售团队，一口南方口音的白面书生肖华，更是很难融入，更别提带好团队了。

肖华有7个直接汇报给他的下属：

1.  老赵，负责辽宁北部，约占肖华负责业绩的40%。40多岁，以前是自己做生意的，10年前来到公司，从基层业务员升到了销售主任。在区域内有一帮自己的弟兄。做生意靠直觉，没有什么市场分析的能力，也很瞧不起靠分析做市场计划的人。口头禅是：销售就是靠关系，这块地儿公司离了我不行。老赵和当地分销商关系很铁，私下里可能有些利益勾结，但都是传闻，肖华也并不知道细节。这几个月辽北的业绩还可以，勉强达成目标。

2.  老钱，负责辽宁南部，约占肖华负责业绩的25%。40多岁，5年前从竞争对手跳槽过来。这几个月老钱这块业绩很差，每个月都无法达成公司的目标。肖华和老钱一起跑过两次市场，觉得老钱对自己的态度很冷淡，平时如果肖华不主动找老钱，老钱也不会和肖华联系。问起老钱目前市场的问题，老钱也是含糊其词，也没有向肖华反映过什么实质性的问题和额外要什么市场资源。肖华也不清楚老钱到底心里在想什么。

3.  老孙，负责吉林北部，约占肖华负责业绩的15%。30岁上下，刚来公司半年。这几个月和肖华沟通主要在强调市场的困难，和业绩达成的不容易，坚持要更多的资源才能达成业绩。目前吉林北部业绩很差，由于前段换人交接的问题，时间过了半年，业绩刚刚达成不到三分之一。但是老孙拍着胸脯和肖华说，只要下半年资源到位，业绩没问题

4.  老李，负责吉林南部，约占肖华负责业绩的20%。三十七八岁，业绩每月能完成80%左右。肖华和他看市场状况时，老李总在强调吉林南部因为区域重点客户的谈判问题才导致业绩不达成，需要肖华在职能部门方面多做工作。

5.  老周，负责区域重点客户开发，30岁上下。由于和肖华在一个办公室，平常接触很多，也经常带肖华去见客户。肖华觉得老周很努力，也是和自己沟通最多的一个。但是感觉老周和其他四个负责区域销售的主任关系一般，好多谈好的总部客户业务员，在各个区域无法落地。尤其负责辽北的老赵，对老周意见很大，和肖华说了好几次。

6.  老吴，负责区域的数据分析和工作协调，35岁。数据分析是肖华的强项，肖华觉得老吴之前的工作质量很差，分析出来的东西基本没啥价值。所以过来之后，老吴的这部分工作大部分有肖华自己来做了。

7.  小郑，20多岁的女孩，帮助肖华负责辽吉区办公室的行政，刚来公司1年。工作态度和能力都不错。和肖华谈了两次，未来想去公司北京总部发展。

来到东北三个月，业绩始终不见起色，综合看肖华负责的区域，半年时间只完成了公司全年业绩目标的40%不到，下半年压力很大。昨天北方区总监过来看市场，除了对于市场执行不满意之外，也对肖华的工作有些质疑，要求肖华马上拿出一个方案来，下半年如何达成业绩。

早上8点，肖华来到办公室，开始打开电脑，准备写方案。对着电脑坐了两个小时，始终没有思路。一个“团长”的作战计划，不再像以前做“参谋”时可以坐在办公室纸上谈兵了。但是几个下属聊过，大家也没什么思路，兴致和信心都不高。

肖华越想越乱，甚至想到，自己来做销售可能就是个错误，自己就是干“参谋”的料，真的当不了“团长”。

肖华到底该怎么办？

1.  当务之急，如何马上拿出一份下半年计划来？自己编不出来，下属也不给力。

2.  就算编出了一份计划，如何确保计划真的有效？团队能否执行这个计划？这块肖华自己心里真的没底。

3.  肖华也看不出来短期自己能胜任这个职务的可能，甚至连怎么做才能胜任也没有思路。是否要继续坚持？是否和公司申请回总部？或者要求降职从基层销售干起？抑或是跳槽找一个自己比较合适的职位？

有效的团队应该是：
- 有明确的业务目标
- 队员清楚各自的角色和了解队友的角色
- 有清晰的工作流程和程序
- 队友之间互动良好

实践经验表明，通过一些有效的团队建设训练工具（如：role clarification workshop)进行团队建设的活动，可以大大提高团队的效率。