方永飞：什么是 科学经营曲线？

在去年的年度演讲上，我重点给大家讲了科学经营曲线，企业有ABCDEF六个阶段：A代表扩张，B代表扩张性衰退，C代表收缩性衰退，D代表复苏反弹，E代表再造繁荣。每一个企业都停留在这样五个阶段，还有一些是在F这个阶段，F这个阶段就崩溃了、死亡了。

有一些不甘灭亡的企业在C这个阶段，这是什么阶段？亏钱、持续亏钱了，相对市场份额增长力还在往下掉，这就是C。

还在挣钱，但是它的相对市场份额或者增长力在往下掉，这是B。

请大家记住，从科学经营的角度来讲，不同的阶段，你用的方法不一样。但是不管你在哪一个阶段，你都必须要用增长作为这家企业的氧气。在不确定的市场，追求增长是企业最重要的确定性目标。增长就像纯净的氧气一样，是解决企业一切问题的入口。

所以，我们的前辈们经常讲这个话，业绩治百病。业绩好百病消，业绩不好百病生。企业必须制造增长，而且每一年都要制造增长。当企业越来越差了，这个企业就像打开潘多拉的魔盒一样，开始越来越不堪，越来越尴尬。企业什么时候开始不堪？就是走下坡路，就是走没有增长的路、负增长的路，这是很可怕的。

为此，光华专门推出了增长营。我们透过一期又一期的增长营来帮助企业去找到增长的闭环。增长不是一个简单的方法，增长必然是一个闭环，是一个方法论，是一个逻辑。只有这样，我们才能不断创造增长，我们称之为可复制的增长。所以我们也欢迎同学们，包括有些已经毕业的老同学们，有时间一定要参加一次光华的增长营，希望大家能够踊跃报名。这是广告时间，下周六、周日就有一期。

我们继续看科学经营曲线，每一个阶段的应对策略是不一样的

A的策略是继续投入，继续扩张。

B阶段应对的战略是聚焦，要收拢，要干掉一些消耗竞争性战略资源的部分，聚焦在更重要的部分。

在C这个部分，不仅仅是聚焦能解决问题了，光聚焦已经搞定不了了，需要重新定义。重新定义才能让你越过山丘，来做根据地建设，来做开放的生态，只有这样才能妥妥地越过山丘。

很多人问方老师，我在B，怎么办？聚焦。在C，怎么办？重新定义。

当年的IBM怎么重新定义的？从制造商到服务商。当年的GE怎么进行聚焦的？100多个事业部，干掉100多个，只留了12个，聚焦。干掉那些多余的，剩下那些最主要的，这就是聚焦。在C这个阶段，你要重新定义还得聚焦，这两者是双管齐下的。

给大家看一些例子，共创会EMBA的马锋同学，魅影眼镜品牌创始人。他说：“区域保护放开了，业务重新定义了，股权激励切切实实落下去了。上市的苗头也就自然而然出来了。”今年1到11月，马锋同学的魅影眼镜业绩增长了80%多。大于50%的业绩增长，往往来自重新定义。

他怎么重新定义的？他过去是做钻石切边眼镜，从今年开始进入无框眼镜。钻石切边眼镜全国就只有一两个亿的份额，他们已经到头部了，而无框眼镜的份额高达50亿。他们现在一年能做2个亿无框眼镜的定制，明年3个亿，后年就是5个亿。按照这样的趋势不断增长，这家企业上市的苗头就出来了，而且每一副眼镜都是定制的，所以它的利润比较高。这是非常了不得的一个发展方向，这是区别于传统企业非常重要的一个突出选择。以前魅影的口号叫做“鼻梁上的劳斯莱斯”，意思就是高端。劳斯莱斯再高端，一年就一两个亿。但是现在它变成了无框眼镜，在这个品类当中想成为那个最大的企业，所以现在的口号叫做“无框眼镜，我就爱魅影”，重新定义了。

我们在做企业发展的过程当中，一个卓越、优秀的企业，就是从这样一个看起来不怎么起眼的重新定义，发生了翻天覆地的分界。

我们既然谈到眼镜，我们再来谈一个江苏丹阳优秀的眼镜企业——鸿晨集团。少当家在接班，我跟张荭沟通的时候，张荭讲了，他说：“产能已经过剩了，要么低价竞争，要么重新定义，升维破局，别无他法。”他家从1985年做镜片，已经做了39年的镜片了，已经做到国内前几名了。但是摆在鸿晨集团的面前仍然有一个过不去的门槛，是困于原来的商业模式，还是打破原来的商业模式而去找到新的发展？

实际上他们已经在变了，鸿晨眼镜今年推出了鸿晨眼健康的新零售项目，整个中国现在有多少家眼镜店？有10-15万家，鸿晨供货的眼镜店有4万家，但是没有几个终端消费者知道这个镜片是来自鸿晨。鸿晨今年干了一件事情，开始做品牌的发展，开始在全国启动，他们的品牌+专业进行融合发展路线，推出鸿晨眼健康新零售的发展项目。这个项目是由我们光华进行陪跑的，他们也是付出了不菲的代价，用三年时间，我们强强联合，推动鸿晨眼健康这个项目，争取用三年的时间达到全国1万家品牌店的发展规模。今年已经用了6个月的时间做试水，在全国已经发展了200多家门店。

眼镜行业全国大概7、8万家散店，这些散店如果不联盟起来，他们拿什么跟品牌店PK？这就是鸿晨眼健康的空间，这就是商业项目在设计过程当中看到的未来。用科学经营怎么来实现企业的高质量发展？在每一个环节，在这个曲线的每一个方面都是要聚焦的。在A这个地方要聚焦；在B这个地方更要聚焦，首要聚焦；在C这个阶段也要聚焦，在D这个阶段也要聚焦，在E这个阶段也要聚焦。做企业，不聚焦是很容易出问题的。但是光聚焦，如果魅影眼镜光聚焦在钻石切边也会出问题，像鸿晨集团光聚焦在传统镜片上制造上，可能也会出问题，所以在聚焦和发展之间其实是一个悖论整合。真正的高手，具有长期主义的企业家，是在悖论整合中去寻找企业的发展突破口。

个人叫专注，企业叫聚焦。专注和聚焦是这个时代最稀缺的能力。我也希望在座的各位企业，我们的各位同学，我们一定在企业穿越漫漫长夜的过程当中，去感受，去领略，去触摸聚焦的力量。在聚焦之上发展新的商业模式，这才是这个时代最稀缺的能力。

任正非有一句很重要的话，“华为就是一只大乌龟，只知道爬呀爬，全然没有看见路两旁的鲜花，不被各种所谓的风口所左右，只傻傻地走自己的路。”从这句话就可以看出他的专注和定力，28年只攻一个城墙口，攻到世界老大。28年，你知道有多少省委、市委诱惑任正非，“我给你地，给你园区，你来搞房地产吧，你来搞园区吧”。任正非不为左右，这就是专注。28年的专注，攻成了世界老大，这是了不得的成就。

但是专注并不意味着他只做原来的交换机，他从交换机到3G技术，到5G技术，到现在的汽车，到手机，到其他产业。请大家记住，专注是针对一个行业的风口，针对一个切入的面，它不是针对一个点，我们很多时候是局限在那个点上，就会忘记大量商业生态的机会。这个不是科学经营，这是狭隘，大家一定要注意。

本文节选自方永飞2023年开放的力量年度演讲。

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