方永飞:企业有三个一致性,战略一致性,执行一致性,战略执行一致性

  • 来源/作者:光华赋能
  • 类别:公司动态
  • 发布时间 :2023-12-29 13:45:44
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我们来看这张图,一致性模型,左边是2024年光华年度规划。

一致性的企业有什么讲究?

财务类的目标,F1跟F2,是很清晰的,要挣多少钱,能效是多少。但是你要完成这样的目标,C1就是绝招,要完成这样的目标,绝招怎么样?是不是清晰?到位不到位?日行三十里的绝招到位了没有,没有绝招,你凭什么说能完成1个亿?你不是吹牛吗?你凭什么?逻辑支持的点在哪里?能力的支撑,I1,组织能力I1,个人能力L1,所以你会发现一致性因何而来?F1是核心经营目标,C1是绝招,是完成F1的关键动作,I1是核心流程,组织能力建设的关键,L1是成长的关键。

我一再强调,高手是因为找到了窍门,凡事必有窍门,你找到了那个窍门以后,你才能领略那个一致性,才能做到高管是同频共识的,否则就乱掉了,左边的战略不一致,右边的执行不一致,战略跟执行不一样。

企业有三个一致性,战略一致性,执行一致性,战略执行一致性,企业的根本在于一致性。这种一致性在哪里?你要把结构环环锁定,优秀的战略是什么?优秀的战略是多个要素组成互为因果关系的闭环,再把这个闭环放到长长的、实实的、厚厚的坡上面,日复一日,日行三十里,这个就是我们讲真正的好战略的形成。

比如,企业当中有三种流程,主流程、次流程、边流程。主流程驱动增长,次流程提高效率,边流程费用控制。始终要以主流程的不断细化和优化作为重点,切不可主次不分,甚至天天在那里琢磨搞边缘流程,搞费控。我们现在有多少企业等到经济严峻的时候搞费控,我一再强调企业内部是成本中心,企业外部是利润中心,开源是第一位的。我们现在很多企业在那里搞降本增效,简直是降本增了一个笑话,阿里巴巴不就是干了这一件事情吗?降本增“笑”。我们始终不渝的,重点坚持的绝对不是边缘流程,而是主流程。

根流程就是战略到执行的流程,主流程就是直接驱动业绩增长的流程,次流程就是提升效率的ERK、WMS、智能仓储的流程,包括在线人力资源管理的流程都是次流程、边流程。就像前面的选择题一样,为了200块钱的超标,一个优秀的业务同志就被赶走了,如果这家公司始终以主流程作为核心推动,我告诉你,他的每一个人都焕发出来的责任意识是不一样的,可惜没有,可能他们公司也在搞降本增效,这就是企业的尴尬。

所以我要给大家提醒,必须要系统思考,你必须要能看到整体来推动企业的可持续发展。

比如在人才这个模块当中,我希望企业要成立决策委和班委,班委就是执行委员会,决策委是决策委员会,这两批人才分开,决策委有决策委的老大,执行委有执行委的老大,这样相辅相成,形成战略到执行的耦合,来推动人才体系的发展。

人才体系的结构上,我希望大家能推动“四梁八柱”的人才工程,四梁都是职能的梁,人力的梁,财务的梁,技术研发的梁,供应交付的梁,这是四根栋梁。八根柱子,是业务的柱子,谁能拿业绩,谁能回款,谁能服务客户,谁能撬开市场,这就是业务,业务是支柱,八大业务支柱来支撑现有业绩和未来业务的关键人员。四梁八柱,决策委和班委,来推动企业的健康发展。人对了,事就对了一大半。斯皮尔伯格,他说导演90%的工作其实就是在选艺人,你把选艺人这件事情做好了,90%导演的工作就已经做完了

什么叫窍门,这就是窍门。人才的问题在各行规模大小的企业都普遍存在,我们看到比如说智慧零售相关运营人才短缺,在1-10个亿规模的企业,短缺达到59%,缺乏有效系统的私域运营的方法论学习,在30-100个亿规模企业,缺乏率达到63%,我们更加不用说1个亿以下的企业。线下导购数字化程度,1-10个亿的企业里面,缺陷度达到46%,各部门存在协同的问题,在10-30个亿的企业里面,存在着64%的缺陷。几乎所有规模的企业都存在相应对等的问题,没有没有问题的企业存在。

今天小公司有小公司的问题,一定规模企业有一定规模企业的问题,大公司有大公司的问题,就像阿里巴巴这样的超级企业,它有超级企业所带来的尴尬问题。企业就是要攻克一个又一个问题,企业就是要达成一个又一个战略级目标的问题,所以大家一定要学会盘算,盘业务,盘人才,盘组织,盘资源,算,预算,算赢,事前算赢,事后分钱。《孙子兵法》里面有一句话,胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜。怎么胜?先算赢!算预算就在这里,做企业要打胜仗,必须要有这个窍门,先算而后赢,不是打糊涂仗。10年前,20年前,随便做就可以挣钱,但是今天必须要精细化运作了,再不精细化运作,你的数据颗粒度还是很粗糙,我可以告诉大家,这样的企业没有未来。

今天为什么给大家讲科学经营的模型?希望大家能够真正明白一些观念,比如还是文化的一致性,我问很多同学你们做企业文化吗?他们说做。我说你们选择做哪一种文化?取舍的关键是什么?我可以告诉你,很多人做文化都是乱来的。

埃德加·沙因,做文化最牛的,全世界第一名,《组织文化与领导力》就是他讲的。他做了一个文化的四象限,创业文化、团队文化、层级文化、市场文化,根据外部的差异性、内部的一体化、内部的稳定性和外部的灵活性,几个维度都要进行文化类型的塑造,于是有四种文化就出来了。

做到这里不是最优秀的,有一个人把它往前推进了一步,这个人就是我。这一步可不简单,我把大家做企业文化又往前推进了一步,我把文化跟企业的价值主张关联起来了,我们的文化是要为业务服务的,现在都在讲BP(business partner),不同的价值主张,它的文化选择类型是不一样的。

如果你是客户解决方案的价值主张,它的文化类型就应该选择团队文化;

如果你是总成本最低的价值主张,你的文化类型应该选择层级文化;

如果你选择的是产品领先的价值主张,你选择的文化类型应该是市场文化;

如果你的价值主张是系统锁定的文化,这样的价值主张应该选择创业的文化类型。

这个可不简单!一对应就是一张表,把这张表拍下来,你回去以后好好思考一下。当然,前提是你的价值主张是什么你必须清晰,然后来对应你选择你的文化类型,选择你文化打造的核心特征,进行文化要点的落地。

所以,请大家注意,落地企业文化这件事情绝对不是老板拍脑子的事情,落地企业文化这件事情绝对不是管理团队在那里讨论一下,“就这样干吧”,不是这样的。文化跟战略依然有其严格的一致性,这才是大思维。我一再告诉大家,我们要看见整体,除了看见有形的整体以外,同学们,我们也要看见无形的氛围跟有形整体之间的关系,这是看见更大的整体所带给我们的力量所在。

本文节选自方永飞2023年开放的力量年度演讲。

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